AUTORES

Caio Múcio Barbosa Pimenta, Eugênio Miguel Mancini Scheleder, José Fantine, Manfredo Rosa

DA COLETÂNEA “QUAL O MELHOR FUTURO PARA A PETROBRAS? UMA PROPOSTA DE ANÁLISE” – TEMA 2

Com este documento, o site BRASIL2049.com dá sequência à Coletânea “Qual o melhor futuro para a Petrobras? Uma proposta de análise” iniciada com a matéria “Novo Conselho de Administração, o fim anunciado da empresa?”

Em cada Tema, a partir de agora, serão analisados ganhos passados e presentes pela ação da Petrobras, “pari passu” com as perdas passadas, presentes e supostas para o futuro em consequência da ação da sua atual administração liberal [1].

Dada a gravidade dos assuntos em apresentação, a equipe do site conclama os leitores e as autoridades que dedicarem seu tempo à leitura desta Coletânea que a vejam como uma ajuda para então buscarem melhores dados e julgamentos mais precisos. Isto, para formarem suas posições em defesa do Interesse Nacional e, também, do Poder Nacional (no conceito das Forças Armadas). E que relevem os erros próprios de análises tão complexas [2].

Será visto que parece não haver como dissimular que o processo em curso de desintegração e fatiamento da Petrobras tem três consequências:

  1. Enfraquecimento da estatal por privatizar áreas vitais do seu negócio (BR Distribuidora, controle de Gaspetro, Liquigás, rede de gasodutos, petroquímicas e fertilizantes), diminuindo ao final o seu valor e poder. Estando fraca, sem bases e pilares de sustentação, acabará sendo privatizada para os concorrentes que para aqui vieram e virão no rastro deste fatiamento da empresa.
  2. Privatização indiretamente ou dissimuladamente da Petrobras (pela impossibilidade legal de privatizar a empresa mãe), vendendo, além do razoável, fatias dos campos de petróleo, do refino, dos transportes, assim esvaziando-a.
  3. Atendimento à política da equipe econômica de alcançar o Estado Mínimo, sonho expresso manifestado em inúmeras entrevistas e declarações.

Contrapondo ao processo de fatiamento e privatizações, este texto oferece ao leitor oportunidade de reflexão que poderá contribuir para uma mudança de rumo na política privatizante do momento. Através destas considerações será visto que é boa a hora para uma reconsideração honrosa sobre os rumos que a estatal está a seguir, mesmo porque a presente crise dos preços do petróleo assim também o recomenda.

INTRODUÇÃO

Antes de tudo, vale lembrar que o que será explicado baseia-se em uma lógica muito simples. Em termos de indústria de petróleo, estatal ou privada, existem três modelos no mundo:

  1. Grupo 1 – Empresas poderosas e de imenso patrimônio, integradas e diversificadas, de ação global, atuando em mercados competitivos, privadas ou estatais explorando a gama de segmentos chaves do setor: Exploração e Produção de petróleo e gás, Refino, Distribuição e Revenda, Armazenamentos, Transportes, Petroquímica, Fertilizantes, Gás e Energia em geral (no presente);
  2. Grupo 2 – Empresas unicelulares, menores, menos complexas, explorando somente um dos segmentos citados, principalmente (normalmente empresas privadas).
  3. Grupo 3 – Grandes estatais, de países árabes basicamente, e mais Venezuela, cujo poderio ainda repousa na imensidão das jazidas em terra (principalmente) e nos monopólios estatais decretados na década de 70 do século passado, com atuação majoritária internamente em seus países. E, também, grandes empresas estatais e privadas, por exemplo, da Rússia e China, com atuação predominantemente interna (presentemente várias se tornando globais o que as levará para o Grupo 1.

A Petrobras foi criada em 1953, quando a indústria de petróleo já atingira a marca de 80 anos. Iniciou-se modestamente no campo da exploração e produção (pelas incertezas de sucesso) e fortemente, em refino, buscando cumprir mandamentos definidos na Mensagem presidencial para sua criação. Esta estratégia resultou na geração de renda para sua expansão em todos os segmentos da indústria até por volta de 1985. A partir de então, a crescente produção de petróleo no mar, resultante das descobertas na Bacia de Campos (primeiro poço descoberto em 1974), ganhou importância maior na geração de recursos. Mas, somente a partir de 2002, com a elevação continuada dos preços do petróleo e com a escalada da produção em águas profundas, primeiramente em Campos e depois no pré-sal, a atividade de exploração e produção encontrou o seu patamar de fonte especial de fundos. Isto foi abalado em fins de 2014. A partir de então duas crises de baixos preços do óleo afetaram bastante a rentabilidade deste segmento (fins de 2014 a fins de 2016 e março de 2020 em diante)[3]. Contudo, a dimensão e a produtividade das jazidas do pré-sal, aliadas à alta tecnologia e excelentes padrões operacionais nesta área, constituem certamente um excelente passaporte para o futuro da Petrobras, mas, em termos de planejamento, o melhor caminho é o que considera este trunfo e a valorização do petróleo e do gás no território nacional de forma integrada e diversificada pela estatal.

Sem contar, até pouco tempo, com a opulência das reservas atuais de petróleo, ainda assim, em termos de patrimônio, competência tecnológica, comercial, operacional e de integração sempre apresentou notável desempenho, em pé de igualdade com as grandes empresas mundiais do setor. Não raras vezes assumiu posição de vanguarda merecendo reconhecimento internacional. Desta forma, inseriu-se no seleto time das maiores empresas competitivas (privadas ou estatais) de atuação mundial (Grupo 1 antes descrito). Estas são, no presente, principalmente: ExxonMobil (Exxon se fundiu com a, também gigante, Mobil), Chevron (Texaco, Unocal), Shell (BG), BP (Amoco, Arco, Castrol, VEBA) Total (Elf, Petrofina) [4] e de duas estatais do primeiro mundo – ENI e Equinor (fusão Statoil-Norske Hidro). Não fora as fusões indicadas, a Petrobras ocuparia posição mais destacada ainda, especialmente com o aporte da espetacular riqueza do pré-sal em 2006.

Assim, desde já, que se reflita na leitura deste estudo, que existem no mundo poucas configurações completamente distintas a abrigar empresas petrolíferas. E são tão destacadas as diferenças existentes entre os três blocos que, muito dificilmente, se conseguiria esconder ou dissimular o movimento de uma empresa, como se observa no caso da Petrobras, que indica estar saindo do Grupo 1 rumo ao Grupo 2.

As empresas integradas e diversificadas do primeiro grupo, até o presente, nunca se interessaram em migrar para o time das unicelulares. E estas, como regra, nunca conseguiram se juntar ao elenco principal, permanecendo na segunda divisão, sempre tentando se abrigar das investidas das mais poderosas e, ainda, vivendo em stress constante, porque bem mais sensíveis aos humores do mercado.

Uma simples analogia situa bem estes três grupos. Como nas selvas e nos meios aquosos: alguns seres mais fortes e ágeis do Grupo 1 (como grandes felinos, crocodilos, tubarões) dominam e caçam os mais fracos para se alimentarem, sobreviverem, criarem suas famílias e manterem seus domínios. Procuram não se enfrentar diretamente quando no mesmo espaço, mas entram em luta feroz e mortal, caso se sintam ameaçados. Outros, nem tão ágeis nem tão ferozes, os do Grupo 3, conseguem sobreviver graças ao seu tamanho e força e às carapaças quase que impermeáveis (elefantes, hipopótamos, rinocerontes, baleias). E há todos os demais, os mais fracos, ainda que ferozes, compondo o Grupo 2, agindo nas sobras dos domínios dos grupos dos poderosos e se escondendo na imensidão dos seus espaços, estressados sob alvo dos mais ferozes e ágeis, nunca entrando, como regra, na disputa com os seus superiores. Nascem sabendo que deles devem se afastar ou, às duras penas, rapidamente adquirem tal aprendizado.

A barreira invisível e intransponível que separa os grupos de empresas, impedindo a ascensão daquelas do Grupo 2, é o poderio, a tecnologia, a complexidade daquelas do Grupo 1, que se traduz em poder, valor e lucros, enfim em uma alma de negócios bem cuidada. Ou, então, a proteção conferida pelos monopólios ou oligopólios que não abrem espaços para pretendentes de quaisquer Grupos. Como todos precisam se alimentar, eles estão sempre ávidos por fatias do mercado, reservas de matéria prima e movimentos de expansão, e, então, permanece a vigência da cadeia da lei da selva citada.

Assim, há que se registrar que as empresas do Grupo 2, ou as mais fracas do próprio Grupo 1, ao ousarem perturbar os negócios daquelas líderes do Grupo 1 são rapidamente removidas do mercado (por fusões e aquisições). Isto, desde sempre, porém de forma mais acentuada depois de 1979 até o presente.

Por outro lado, desde os primórdios deste negócio, relativamente às empresas privadas do setor petróleo e gás, o sistema ocidental de negócios mantém os seguintes princípios: 1. Influenciar a opinião pública para que julgue as experiências estatais como deficientes e, assim, devendo ser privatizadas ou nem existirem; 2. Montar “lobbies” junto autoridades, congressistas e mídias para promover a “excelência de sua atuação” e aprovar leis de proteção ou ampliação de seus interesses; 3. Graças à formidável campanha publicitária e relacionamentos desenvolvidos, conseguir quase sempre se apresentar como organizações exemplares em tudo, protegidos pela complexidade e grandiosidade dos seus negócios, então naturalmente pouco transparentes para a quase totalidade dos cidadãos .

O poder das grandes petroleiras

No quadro apresentado, há, então, a questão do valor incontestável, mensurável e intrínseco das empresas do Grupo 1, que se traduz em potência (poder econômico e financeiro, tecnológico, comercial, operacional, de articulação e capacitação humana) para agir soberanamente e, muito importante, pelo ou com o Estado (de origem, sejam entidades estatais ou privadas). Por guardarem todos os segredos de um dos maiores negócios do mundo, senão o maior, e neles terem desenvoltura sem igual, o valor real dessas empresas do grupo 1 supera em muito a soma do valor de seus patrimônios individuais.

Tal potência se esvai na forçada passagem de time da primeira divisão para várias posições (pulverizadas, então) da segunda divisão. Ou, mais drástico ainda, na passagem de fatias, antes integradas, para poderosas empresas do primeiro time ou outras concorrentes mundiais especialistas nas partes oferecidas, como acontece no caso da Petrobras com seu despedaçamento.

O desaparecimento desta potência, que soldava os segmentos e lhe conferia poder redobrado, terá sido resultado do seu enfraquecimento continuado e que se traduzirá na vultosa perda real nacional, mas, como sempre, não será contabilizada. É sabido que, até o presente, ninguém foi questionado ou punido por quebrar a sólida estrutura empresarial das grandes estatais brasileiras.

Talvez agora, com o açodamento privatizador brasileiro em busca do Estado Mínimo tal questão ganhe destaque nas preocupações dos líderes nacionais, das Forças Armadas, das Universidades, do Legislativo e do Judiciário, da mídia e dos cidadãos, estes últimos em especial já que não são adequadamente informados quanto a tais sutilezas.

Para validar um modelo privatizador, como o divisado pelo atual governo, foram necessárias várias estratégias ardilosas, as mesmas de sempre que, ao longo da Coletânea e deste texto tenta-se aclarar[5].

NEGÓCIO PETRÓLEO E GÁS: INTEGRAÇÃO x DESPEDAÇAMENTO

Ao tomar posse em 2019, o atual presidente da Petrobras explicitou seu sonho: o de privatizar a empresa [6]. Foi visto no Tema 1 “Novo Conselho de Administração, o fim anunciado da Petrobras?” que outro teria que ser o papel da direção da estatal. Por exemplo, condizente com o mandamento constitucional, seria “conduzir a empresa para se situar nos primeiros lugares da indústria petrolífera mundial, tanto em poderio e integração como em lucratividade, tecnologia, preservação ambiental e envolvimento social, com destaque no apoio ao desenvolvimento nacional”.

Isto porque, antes de tudo, a Petrobras é uma estatal e, assim, por força constitucional executa ações estratégicas de interesse nacional. Estas ações estavam claras na Mensagem 469/1951 do Executivo, que encaminhou o projeto de sua criação, bem como são inferidas na leitura do Artigo primeiro da vigente Lei do Petróleo 9478/97[7]. Nesta lei as “políticas nacionais para o aproveitamento racional das fontes de energia visarão os seguintes objetivos: preservar o interesse nacional; promover o desenvolvimento, ampliar o mercado de trabalho e valorizar os recursos energéticos; … ; garantir o fornecimento de derivados de petróleo em todo o território nacional; incrementar, em bases econômicas, a utilização do gás natural; … ;ampliar a competitividade do Brasil no mercado internacional.

Ora, como poderia uma empresa do Estado, atuando no setor petróleo e gás, se despreparar sistematicamente para atender os objetivos que compõem as políticas citadas? Seria a empresa se esfacelando e fortalecendo multinacionais que, então, assumiriam o papel de preservar os interesses nacionais promovendo o desenvolvimento nacional?

Mas, a atual direção tem preferido direcionar os negócios da Petrobras como se fora uma empresa privada convencional voltada exclusivamente para lucro e remuneração dos acionistas, modelo hoje já contestado até por grandes corporações privadas [8]. Essa orientação poderia apontar para algo de errado na escolha dos dirigentes da estatal, que desconheceriam então o que deveriam ser os verdadeiros propósitos da companhia enquanto estatal?

Por outro lado, ainda que por alguns seja aceitável o propósito de transformar a estatal em empresa privada, uma geradora de lucros e retornos, esquecendo-se de sua função estratégica, com quais estudos a direção da estatal se baseia para garantir que reduzindo o refino e suas tancagens e sistemas de escoamento e portuários envolvidos, vendendo a BR Distribuidora, a Liquigás e o resto do patrimônio petroquímico existente para fincar mais o pé no pré-sal, tal objetivo será atingido? E não justamente o contrário, decorrente da fragilização da companhia?

Em relação a essa última indagação, perguntado se não seria o caso da Petrobras se diversificar, em recente entrevista o presidente Castello Branco [9] asseverou que não, pois a diversificação feita trouxe-lhe prejuízos. Mas, somente cita a miríade de projetos em biocombustíveis, refinarias e exploração de petróleo no exterior, fertilizantes – como exemplos para cortar a diversificação. Mas, não discorre sobre a desintegração da empresa e seu apequenamento estrutural, de que tratamos nesta coletânea e na pergunta do parágrafo anterior.

A desintegração decretada.

A introdução do Plano Estratégico da Petrobras 2020-2024 “sintetiza” [10], para a sociedade e para o público interno, a verdadeira visão e intenção da companhia e dos seus dirigentes. Registra a síntese: ”… queremos ser uma empresa de energia (a) de elevado patamar de desempenho, com foco em óleo e gás (b), alinhada ao compromisso de maior geração de valor (c) e direcionamento de recursos com ênfase nas atividades de Exploração e Produção em águas profundas (d)”. No seu inteiro teor, o documento não difere da síntese que o apresenta. Nele não se encontra, de forma clara, o interesse do Estado. Será tão somente o retorno financeiro incrementado o único desejo da nação, em relação a suas estatais do ramo e, também, em relação às demais empresas do setor, nacionais ou estrangeiras? Se sim, para que então a Lei do Petróleo ostentando logo no seu primeiro artigo desejos tão nobres graças à política nacional para o segmento petrolífero?

Esta introdução oficial fala em geração de valor (c) claramente, jargão para retorno para acionista (grande parte do exterior, além de grandes grupos nacionais[11]), apequenam a empresa ao explicitamente somente valorizar o óleo e gás em águas profundas (d), e não guardam inteiramente correspondência com a realidade, pois se desinteressaram do negócio energia em geral (na contra mão do que fazem as empresas do primeiro time no petróleo e gás). E se esqueceram do detalhe principal, o de ser uma empresa estatal[12].

Por esta razão, o presente item ganha o título escolhido. Vejamos os porquês.

Desintegrar ou destruir uma empresa são faces da mesma moeda

Neste momento de crise econômica e de fatiamento da Petrobras, mais do que nunca, torna-se necessário bem entender a importância de uma empresa integrada de petróleo e gás (como de qualquer outra grande empresa da economia).

Assim como nos seres humanos, onde a interdependência dos seus órgãos e a função dos seus sistemas são a mola vital do conjunto, nas empresas de petróleo de porte a sua sobrevivência e competitividade dependem de seus sistemas e dos órgãos já citados (da Exploração e Produção de petróleo e gás, do Refino, etc.). De fato:

  1. Ao longo dos anos e mesmo décadas o melhor retorno para a companhia migra entre segmentos. Se uma área de atuação está apresentando melhor resultado em determinada circunstância, amanhã poderá ser em outra e depois outra mais[13];
  2. O maior retorno se obtém aproveitando sinergias, por exemplo, vendendo derivados ao invés de ser exportador de óleo, tendo já um parque de refino instalado;
  3. As variações de rentabilidade são tão bruscas que podem levar à falência o produtor com foco único. Caso notável o dos EUA cujos produtores independentes poderão encerrar as suas atividades[14]. O mesmo poderá ser o destino dos pequenos produtores brasileiros ainda jovens no mercado[15];
  4. Nenhuma empresa conta plenamente com capacidade ou domínio das forças do mercado para predizer qual área será rentável no futuro para nela se concentrar.

Por estarem cientes dessas questões basilares, todas as congêneres da Petrobras mantêm ativas entre sete e dez áreas principais, sem se desfazer de qualquer uma delas em qualquer momento – isto há mais de cem anos. E, consequentemente, nunca apresentam um plano estratégico de automutilação, nem sonham somente com um lucro máximo de uma área, mas sim, e firmemente, com o melhor retorno do conjunto. Desta forma, naturalmente, sempre ajustam seus planos de investimentos garantindo harmonia entre as áreas chaves e concentrando esforços nas áreas cruciais ou mais rentáveis no período considerado.

Para os “mantristas nacionais” a visão defendida é bem clara (para eles). Não acreditam ou não aceitam, ou não dão importância em função de suas pretensões, que em um momento a exploração de petróleo seja a bandeira. Que, em algum instante, cederá lugar ao Refino, ou à Petroquímica, Gás ou Distribuição e Revenda. E, inquestionavelmente, não entendem que a interdependência e equilíbrio destas áreas se traduzem em elevado valor adicional. Em consequência, nem mesmo sabem o quanto de prejuízo trazem para o Brasil com a desintegração e fatiamento da Petrobras.

Neste negócio, cujas rédeas estão nas mãos dos países do Oriente Médio, Rússia e EUA[16], e nos humores ou contingências do mercado consumidor (a atual emergência do coronavírus destaca-se como exemplo, infelizmente), uma empresa de ‘’uma nota só” torna-se vulnerável. Nos países como o Brasil, em qualquer sopro de crise ou avanço das ideias privatizantes, o patrimônio é transferido para mãos estrangeiras.

Nos grandes países, que conhecem bem a importância estratégica de se contar com uma sadia indústria petrolífera, as empresas unicelulares, como as produtoras de óleo dos EUA [17], estão alarmadas e clamando ajuda.

No Brasil, tudo indica que os pequenos produtores não terão apoio, muito menos a Petrobras, que enfrenta agora um grande desafio, qual seja: explicar que sua recente aposta de jogar todo o Plano Estratégico na transformação da estatal em empresa unicelular, focada no pré-sal, ainda é válida, mesmo com os custos completos de produção de óleo mais impostos superando o atual valor de venda do produto.

Qual a saída para os administradores e governantes

Duas opções se apresentam para a administração da Petrobras: 1. Rever as premissas que estão sendo adotadas sem considerar a importância de se contar com uma grande empresa integrada e diversificada, de lucratividade migrante entre áreas e, então, dar “natural marcha a ré” no modelo em curso, ou; 2. Assumir seu Plano e vir a público informando aos acionistas que “tudo vai passar e o petróleo reinará em geração de renda”, mostrando os estudos que levaram a tal conclusão [18]. Adotar esta segunda alternativa nos parece uma atitude não cautelosa perante a realidade do segmento e da importância do modelo de empresa integrada e forte nas áreas chaves da indústria petroleira e da inexistência de exemplos a se basear no mundo. Não é crível que o que garantiu a existência das grandes empresas petrolíferas até o presente, perca a importância a partir de agora.

Neste difícil momento é que surgem as lideranças. Pensando de forma esperançosa, imaginando que a razão e bom senso possam prevalecer sobre ideologias radicais, quem sabe seus altos dirigentes, devidamente esclarecidos pelo grande corpo técnico e pensante da companhia, reconhecerão a fragilidade dos seus conceitos (talvez por desconhecerem as lógicas e a dimensão da indústria petrolífera) dando fim honroso a sua política que vem despedaçando a Petrobras?

Ainda há tempo para que a alta direção da estatal suspenda a venda, mesmo que provisoriamente, de refinarias, da Gaspetro e do restante de gasodutos e do restante das ações da BR (e estabeleça um acordo de acionista que de fato dê protagonismo à estatal à altura de seu papel no Brasil). E, ainda, que suspenda a venda das petroquímicas e restantes dos ativos de fertilizantes, bem como da Liquigás, e, também, adquira a parte do sócio Odebrecht na BRASKEM. É hora de fazer negócios para crescer, e não para se apequenar.

Quem vende na baixa torra patrimônio, no caso nacional, independente de quaisquer outras considerações e pode ser punido por tais atos. Vejam o que disse há pouco o Secretário Especial de Desestatização, Desinvestimento e Mercados do Ministério da Economia, Salim Mattar[19]:

  1. “Não podemos vender as empresas na bacia das almas. Esses ativos pertencem ao cidadão pagador de impostos”, afirmou;
  2. Também disse: “Não há clima neste momento, não há ambiente no mercado para venda de participações, de ativos, de empresas. Sabemos que daqui até o fim do ano talvez não possamos vender mais nada”

Como agem as empresas de grande porte do setor?

Por causa da sua atuação integrada, todas as empresas de petróleo no mundo, competitivas e de grande porte, são capazes de sobreviver no tempo seguindo um único modelo e uma mesma dieta.

Essas organizações não abrem mão de qualquer uma das áreas, mas apenas as ajustam[20] para melhor integração e resultado final, de momento ou futuro [21]. Sempre de olho no seu crescimento, com apetite por integração harmônica, equalização de suas áreas de atuação e de cercear concorrência real, compram as menores do setor. E, sempre que possível, adquirirem as excelentes como a Petrobras e outras.

Nas épocas de crise no setor elas vão às compras e adquirem empresas em dificuldades e, também, recompram ações desvalorizadas no mercado[22]! Ou, mesmo em épocas de expansão dos negócios, entram comprando quando vislumbram boas oportunidades para garantir e expandir posições estratégicas no negócio. E, ainda, nestes bons tempos aproveitam para fazer alguns desinvestimentos de “gorduras” ou de partes que lhes estão a incomodar – mas nunca se autodestroem praticando a desintegração ou fragilizando segmentos bem equilibrados [23] (rever assunto clicando aqui).

CONCLUSÃO

As empresas unicelulares padecem de um mal crônico, o da dependência de um só negócio. Por exemplo, as especializadas em produção de petróleo sempre estão às voltas com períodos de baixa rentabilidade. Agora, por exemplo, o valor do petróleo despenca no mercado (desde março de 2020), garantindo lucratividade somente para as empresas dos países grandes produtores em terra (no Oriente Médio) por conta dos seus baixos custos de produção, como, em parte ocorrera: depois de 1985 e até 2001 (grande instabilidade, com vários períodos de baixos preços); depois de meados de 2008 (curto período de baixa função da crise econômica mundial); no intervalo outubro de 2014 – maio de 2016, de preços preocupantes, como no presente (crise do coronavírus derrubando a demanda mundial de óleo) [24].

Neste quadro, as grandes empresas do petróleo e gás buscam âncoras e pilares em múltiplos e otimizados negócios integrados, sinérgicos que não dependem de terceiros (que têm suas estratégias próprias e por vezes conflitantes com os compradores de seus serviços) para serem otimizados.

Não há saída. As centenárias equações vigentes no mercado do petróleo são claras e simples:

  1. Negócios de pequeno porte ou unicelulares, independentes do tamanho, somente sobrevivem em ambientes de imensa demanda ou de fartura de óleo em terra (exemplo notável, empresas deste tipo nos EUA)[25]. Ou por serem tão modestos que deixaram de interessar à dieta das grandes empresas.
  2. As empresas integradas e diversificadas (nas atividades chaves do setor) tendem a se unir por fusões e aquisições deixando pouca margem para as congêneres de menor porte, cujo caminho será a de buscar também o abrigo de uma empresa maior;
  3. Um dos condicionantes das empresas integradas e diversificadas é a busca incessante de equalização harmônica e integração de planos e investimentos.
  4. Tais empresas nunca buscam se apequenar, nem no todo, nem em suas partes essenciais, pois ficariam frágeis no mercado, sem pilares ou âncoras de escape em crises afetando um dos segmentos do negócio;
  5. Todas as grandes empresas integradas e diversificadas fazem investimentos estratégicos se desinvestimentos pontuais, estes para suportar, quando necessário, aqueles visualizados para a expansão e harmonização. Mas, estes desinvestimentos não representam abandono de áreas chaves, nunca;
  6. As buscas de reservas de óleo e de gás e sua posse são constantes no setor, pois tais produtos estão na ponta inicial da cadeia produtiva e as reservas se exaurem na continuada produção[26]. Seria como fazem os seres vivos que todos os dias buscam alimentos e água para existirem.

No contexto a ser exposto sequencialmente nesta Coletânea, conclui-se que a Petrobras caminha para ser uma empresa unicelular, indefesa ao concorrer com gigantes do setor em seu próprio território, inclusive, desastradamente, fortalecendo-os aqui no seu habitat.

Não terá canal cativo para vender seus produtos do refino desintegrado (se vender o restante das ações da BR Distribuidora.). Seu Refino, se privatizado em 50%, poderá extinguir em igual capacidade o mercado local para a produção de óleo da empresa. Será refém dos transportadores de derivados e de gás ao continuar vendendo seus ativos nesta área. E se tornará uma nulidade em petroquímica e fertilizantes, segmentos dos mais nobres da cadeia do petróleo e do gás. Este é o caminho seguro para o fim da Petrobras. Muito provavelmente deixará de ser fornecedora dos derivados de petróleo e gás do topo em valor comercial da cadeia de consumo.

Finalizando, a desintegração, o fatiamento e as privatizações da Petrobras, ao que tudo indica, desenham um triste fim para uma epopeia nacional e, mais uma vez, o Brasil continuará rumando para ser forte exportador de matérias primas, predominantemente dominado por empresas estrangeiras em setores chaves da economia. Ou seja, com o apequenamento e desejada privatização da Petrobras potencializa-se o estigma colonial, de país subdesenvolvido. É neste contexto macro que o Site conclama os cidadãos para analisarem com profundidade o que lhes é oferecido explicita e implicitamente no programa de privatizações em curso no País.

Em próximos Temas, as perdas e ganhos com as desintegrações e fatiamentos serão bem detalhadas.

O Tema 3 abordará Questões Legais no processo de desintegração, fatiamentos e privatizações em andamento na Petrobras.

Ver Tema 1 que inicia a Coletânea.


Trabalhos relacionados:

https://brasil2049.com/o-eestado-e-a-economia-no-mundo/

https://brasil2049.com/a-questao-das-privatizacoes-visao-geral/#ppa

https://brasil2049.com/privatizacoes-como-saber-se-sao-devidas-ou-nao-uma-proposta-de-analise/


Notas

  1. O modelo de desmonte da Petrobras começou em 1985 através de “pílulas com crescentes doses de envenenamento.” Mas, ao tempo que elevavam a dosagem, a Petrobras criava os anticorpos necessários para sobreviver e se expandir, como desenvolver tecnologia própria e surpreender na descoberta e produção de óleo e gás, avançar para um refino integrado nacionalmente e de excelente desempenho, interligar o País com polidutos e de sistemas variados de transportes, transformar-se em líder nacional na distribuição de derivados (histórias em gestação). Ao longo dos Temas que comporão a Coletânea “Qual o melhor futuro para a Petrobras? Uma proposta de análise”, o modelo de desmonte ficará bem detalhado.

  2. Também, na apresentação do Tema 1, a equipe responsável pelo site faz alguns pedidos cruciais que valem para toda a Coletânea, objetivando os desejados bons resultados na interação pretendida com os leitores.

  3. Este parágrafo indica que se a Petrobras tivesse aplicado os parcos recursos iniciais majoritariamente na exploração, em busca de petróleo e gás em terra, como indicavam seus críticos, não teria conseguido nem óleo nem teria o refino, que, afinal, financiou a escalada da empresa, tanto na exploração como nos demais segmentos. Tal assertiva pode ser entendida ao saber que sempre foi pouco expressiva a produção em terra até aos dias atuais, e pelo desinteresse das grandes companhias estrangeiras pelas áreas terrestres que lhes foram oferecidas entre 1975 e 1988 e, por leilões, após 1997.

  4. As empresas citadas atuavam em separado. Algumas (entre parênteses) não sobreviveram à dura concorrência do mercado e foram absorvidas por outras mais fortes (fora dos parênteses). Na década de 80, iniciou-se o enxugamento do mercado, restringindo cada vez mais a concorrência. Outras estatais poderosas existiam, porém plantadas e viabilizadas em países de grandes reservas de óleo e gás. A partir principalmente da última década, gigantes da Índia, da China e da Rússia também se lançaram ao mercado notadamente em busca da garantia do suprimento de óleo e de gás para seus países ou de expansão do seu negócio. Notar que estas empresas colossais constituem também milhares de parcerias, formando “joint ventures”, subsidiárias, coligadas e outros tipos de participações mundo afora, inclusive no Brasil, para explorar segmentos, tanto da indústria do petróleo, como de outros de seus interesses. Esta intrincada rede de negócios, além da coesão no ramo principal, lhes confere poder incontestável.

  5. O assalto à empresa, praticado por vários e grandes empresários, e contando com o apoio de alguns empregados da estatal nela colocados em comando por escolha, deram aos espertos defensores do desmanche a chave que lhes faltava para ousarem mais ainda. Cunharam o estigma de empresa quebrada, impotente e corrupta, então deveria ser privatizada e o pré-sal aberto para as companhias estrangeiras. Curiosamente, em menos de dois anos de governo Temer e poucos meses do atual governo a “empresa foi anunciada recuperada”, o que por si só, demonstra que de fato a companhia não estivera na situação que os críticos a imaginaram. Em um dos Temas desta Coletânea esta questão será mais detalhadamente abordada.

  6. https://oglobo.globo.com/economia/presidente-da-petrobras-diz-que-seu-sonho-estatal-privatizada-bndes-extinto-23524660.

  7. http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L9478.htm

  8. https://www.forbes.com/sites/amberjohnson-jimludema/2019/08/20/the-purpose-of-the-corporation/#431b4f133846

    https://www.nytimes.com/2019/08/19/business/business-roundtable-ceos-corporations.html

  9. https://www.oantagonista.com/videos/entrevista-vivemos-a-maior-crise-da-historia-do-petroleo-mas-a-petrobras-nao-vai-quebrar-diz-castello-branco/

  10. https://petrobras.com.br/pt/quem-somos/plano-estrategico/

  11. https://www.investidorpetrobras.com.br/visao-geral/composicao-acionaria/
    A União detém 36,75% das ações da companhia (é acionista controlador por deter 50,50% das ações ordinárias); investidores não brasileiros detêm 37,72%; investidores brasileiros detêm somente 11,78%, sendo 5,47% são investidores institucionais. Assim, ao falarem em maximizar a geração de valor para os acionistas deve-se levar em conta que grande parte dos ganhos irá para o exterior e grandes grupos nacionais.

  12. Uma empresa estatal tem compromissos com o País, os quais precisam ser explicitados e terem destaque no conjunto. Operar bem, ficar entre as melhores do ramo (privadas) é obrigação e desejável. Entretanto, o atual Plano Estratégico da empresa reflete somente o comportamento exclusivo de uma empresa privada dos moldes tradicionais.

  13. Há pouco tempo, a valorização do segmento da produção de petróleo estava no auge. Mas, o preço do barril de óleo vem sofrendo quedas acentuadas. Situou-se na faixa 75-70 dólares há cerca de um ano. Depois, 70-60 até fins de janeiro de 2020, 60-50 até início de março, experimentando expressiva queda chegando a 19,3 em abril de 2020, zerando a rentabilidade do segmento por ora. Contribuíram para essa queda, inicialmente, desacertos entre Rússia, OPEP e Arábia Saudita sobre cortes para diminuir um pouco mais a oferta, pois a demanda não se aquecia. Logo em seguida, a brusca retração da demanda em função da crise gerada pelo coronavírus. Esta redução foi de tal monta que nem o anunciado acordo geral para reduzir a oferta em 10 milhões de barris por dia (celebrado entre EUA, Arábia Saudita, OPEP e Rússia) refletiu ainda nos preços. É de se registrar que o Plano Estratégico 2020-2024 da Petrobrás foi elaborado no início da sua nova gestão e publicado oficialmente em 26 de setembro de 2019, com o valor do óleo na faixa 70-75 dólares o barril. Como se vê, em poucos meses os cenários adotados no referido Plano e que balizaram a caminhada rumo a uma empresa forte somente em petróleo sofreram alterações e já foram reavaliados (preço futuro do óleo passou de 65 para 50 dólares o barril). Pode continuar por muito tempo essa flagrante fluidez do mercado de óleo e, assim, mais força ganha a ideia de que não é bom uma empresa atuar somente em um segmento, ainda mais agora, tornado parte tão movediça do terreno.

  14. https://oglobo.globo.com/economia/arabia-saudita-russia-chegam-um-acordo-opep-cortara-producao-de-petroleo-24362148
    https://www.msn.com/pt-pt/news/other/putin-trump-e-rei-saudita-com-acordo-para-reduzir-produ-c3-a7-c3-a3o-petrol-c3-adfera/ar-BB12wIIq

  15. https://economia.estadao.com.br/noticias/geral,com-atual-preco-do-petroleo-pequenas-empresas-do-setor-tem-sobrevida-de-duas-semanas-diz-entidade,70003278309

  16. Vale refletir mais ainda sobre os acordos e desacordos entre países com reflexos diretos na rentabilidade da indústria petrolífera. Até 1970 um cartel de empresas dos EUA e Inglaterra definiam e impunham tudo sobre esta indústria: preços, eliminação de concorrentes, contratos extorsivos, boicote de mercados e de pretendentes ao ingresso neste setor, acordos coloniais com países pobres de reservas substantivas. Estes, em rebelião única no mundo de países fracos contra países dominantes, após terem criado a OPEP, nacionalizaram todas as atividades do setor reduzindo ou até eliminando o poder local das grandes multinacionais, movimento completado até 1980. Dominaram os preços por bom tempo. Após a guerra Irã-Iraque, apoiada de um lado pela União Soviética e de outro pelos EUA, o mundo árabe e vizinhanças viraram cenários de conflitos, sempre com participação das grandes potências, conturbando os negócios petrolíferos e, segundo se afirma, para voltar ao cenário de onde foram expulsos com as nacionalizações havidas – em palavras bem simples. Agora, um fato inusitado: um grande e rico país, antes grande importador de óleo e, no presente, um dos três maiores produtores– os EUA – que pregava para o mundo o liberalismo junto com a livre iniciativa e o Estado Mínimo (para os outros), portanto, a não interferência do Estado nos negócios – acorda com fornecedores cartelizados um esforço para elevar o preço do óleo, sua commodity mais importante. Neste caso, os EUA trabalharam junto ao cartel para elevar os preços do óleo no mundo e para si próprios para salvar seus produtores independentes de óleo e gás.

  17. https://edition.cnn.com/2020/04/21/business/negative-oil-prices-trump-bailout/index.html

  18. Na entrevista já antes citada, Castello Branco seguiu esta linha número 2. Mas, talvez o tenha feito ainda no embalo das decisões anteriores e sem ter tido tempo suficiente para se aprofundar nas graves questões que se impõem no momento. Isto porque mencionou privatização de ativos não vitais para a empresa e que vinham com o estigma de corrupção e prejuízos, segundo ele. Mas, não entrou no cerne do problema – o porquê vender refino e seus sistemas de tancagem, de transportes e portuários, de distribuição etc., ativos que sempre foram rentáveis em momentos de crise justo quando a existência de áreas chaves contribui para vencer a tormenta no setor de produção de petróleo e de gás. Repete-se o link: https://www.oantagonista.com/videos/entrevista-vivemos-a-maior-crise-da-historia-do-petroleo-mas-a-petrobras-nao-vai-quebrar-diz-castello-branco/

  19. No entanto, outra é a postura, no momento, do responsável pela lógica e estratégia governamental das privatizações Salim Mattar https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2020/04/governo-desiste-de-privatizacoes-em-2020-e-secretario-diz-que-nao-ha-dinheiro-para-plano-marshall.shtml

  20. Este é um ponto que os defensores das privatizações sempre recorrem de forma falaciosa. Faz parte do negócio dessas gigantes do petróleo e gás realizarem desinvestimentos conforme as oportunidades. Mas elas não se automutilam. Por exemplo, vendem “gorduras amealhadas” ou unidades obsoletas, ou campos de petróleo de pequena produção onerosos estruturalmente, sempre visando a otimização e o crescimento da organização. E nas baixas complementam alguns de seus inúmeros segmentos estratégicos (sete a dez).

  21. Os EUA contam com importantes empresas unicelulares no negócio petróleo e gás, e milhares delas de pequeno porte (como no Brasil começa a ocorrer com pequenas produções em terra). Mas a realidade ali é outra. O consumo local de petróleo é da ordem de vinte milhões de barris por dia (cerca de sete vezes a do Brasil), e de gigantesco volume de gás equivalente a 22 vezes o consumo brasileiro (BP Statistical). Dispõem de fartas reservas e são pioneiros (suas indústrias no setor surgiram ainda no final do século XIX). Curiosamente, no início do século XX o governo enfrentou o monopólio praticado pela Standard Oil e o cindiu em blocos integrados estaduais (não em atividades isoladas como faz o Brasil com a Petrobras). Essas recém criadas filhas do monopólio privado norte-americano continuaram a crescer de forma integrada por conta da explosão da demanda interna e, principalmente, apoiadas no Estado a lhes garantir posições com as grandes descobertas de óleo na Venezuela, Ásia e Oriente Médio, agindo na forma de cartel por elas formado com empresa estrangeira. Mostrando a força do negócio se integrado e ampliado, pouco a pouco foram novamente se concentrando e todas, no presente, estão agrupadas praticamente na EXXOM/Mobil, CHEVROM/TEXACCO. Com a crise dos anos 90 começaram a comprar as menores empresas integradas, dando continuidade ao seu modelo também integrado em sete a dez áreas de negócio. Apesar das diferenças, uma regra básica foi inquestionavelmente seguida: a de não desmembramento de uma grande petroleira norte-americana.

  22. O presidente da Petrobras falou isto claramente na entrevista ao Antagonista anteriormente citada

  23. O que seria bem equilibrado? Por exemplo, a Petrobras produzirá até 4 milhões de barris por dia e o seu mercado mais lucrativo é o Brasil, pois não perderia, ao atendê-lo, a conta fretes ou subpreços por eventuais qualidades inferiores (como ocorre com óleos pesados da Bacia de Campos). Neste quadro, contar com capacidade de refino correspondente à produção de petróleo ou, no mínimo, igual à demanda nacional seria o equilíbrio e que se completaria com uma forte Distribuidora de derivados no mercado interno, para garantir uma boa parte de espaço para o seu refino.

  24. https://www.macrotrends.net/1369/crude-oil-price-history-chart

  25. Nos EUA, no entanto, sempre dependeram de apoio do Estado. Na década de 80, os EUA mudaram a especificação dos derivados de petróleo (no seu mercado interno), porém valendo somente para produtos importados, justo na época que a Petrobras tivera que se transformar em grande exportadora de gasolina (função da Crise do Petróleo de 1979). Também, no presente, o governo dos EUA interviu no mercado mundial de petróleo para proteger seus produtores.

  26. Exceto, exemplarmente, no caso dos grandes produtores estatais do Oriente Médio que, fartos em reservas, buscam a expansão na cadeia produtiva (pois antes eram meros fornecedores de óleo), ou seja: no refino, na petroquímica, nos fertilizantes e nas associações no exterior sempre visando abrir mercados para suas quase inesgotáveis reservas. Também, outros grandes produtores que conseguiram vencer a exploração colonial de suas reservas, como Venezuela, México, e outros da Ásia e África seguem o caminho da integração e diversificação do negócio petróleo e gás.

Posted by Brasil 2049

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