Vanguarda, Caminho para o Desenvolvimento Sustentável

Vanguarda,

Caminho para o Desenvolvimento Sustentável

Autores

José Fantine e equipe

Prefácio

A existência deste livro foi possível graças ao apoio conferido pela Petróleo Brasileiro SA (Petrobras) ao Instituto Alberto Luiz Coimbra (COPPE) da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), tendo em vista a criação e manutenção de um Espaço Centros e Redes de Excelência (ECENTEX). No início da década de 1990, com o intuito de corresponder a desafios contemporâneos de inovação, a Petrobras decide incorporar a seus projetos os organismos de vanguarda denominados “Centros e Redes de Excelência”. Visando à avaliação, adequação, implantação, ao apoio e sucesso do modelo proposto, a estatal contrata, em 1995, a COPPE/UFRJ. Depois, em 1997, essa universidade foi novamente convidada pela Petrobras, dessa vez, para apoiá-la no desenvolvimento dos empreendimentos de seu interesse e para estabelecer conjuntamente um processo de contínuo aperfeiçoamento e inovação da metodologia aprovada pela estatal em 1996.

Com essa associação, o Brasil contou com uma metodologia capaz de estimular dirigentes e governantes em geral para trilharem o árduo caminho da busca de tecnologias, competências, organizações ou núcleos de vanguarda através de parcerias estratégicas de vários matizes. Metodologia que, neste livro, amplia seus horizontes abrangendo toda a gama possível de procedimentos necessários à estruturação, à manutenção e ao permanente aperfeiçoamento de organismos de ponta em quaisquer campos – tecnológico, educacional, cultural, social e da gestão em geral, a exemplo da Vila Olímpica da Maré/RJ (VOM).

Atividades em quatro das seis quadras da VOM. Ginásio e cantina à esquerda

A Vila Olímpica da Maré (e suas fotos como ilustração) – foi escolhida por estar em curso para transformar-se, com base na metodologia deste texto, em um Centro de Referência Educacional/Esportivo, um novo paradigma no campo social em ambiente de elevada complexidade. E, principalmente, por ser uma metáfora indicando que o objetivo final de todo esforço deve ser o de criar a riqueza social, antes ou em paralelo a tudo que se faça, considerando, ainda, que é sempre possível avançar em qualquer tema de interesse, em qualquer área e em qualquer condição, criando o belo, fazendo o bem e almejando a vanguarda e a motivação de todos. Se nada mais ali for feito, ainda assim restará a influência de seu modelo a tudo assemelhado que se estrutura na cidade e no País. E, muito importante, continuarão a florir e a frutificar as árvores herdadas dessa ousadia e que permitiram imaginar a metáfora da “chuva de ouro”. Assim como está “chovendo cidadania” na Maré, o leitor poderá encontrar neste livro as “sementes para plantar suas cássias” e fazer “chover riquezas como desejar” (ver fotos mais adiante).

Esta edição contou com a participação de membros do ECENTEX/COPPE/UFRJ: José Fantine (coordenador do Espaço e responsável pela elaboração do livro), Levi, Imbuzeiro, Cláudio Dimande, Beth (colaboradores) e, em especial, de Carlos Feu Alvim, por suas revisões e inclusões continuadas; contou com leitura e sugestões dos professores Laura Bahiense e Heitor M. Caulliraux e da doutoranda Thais Spiegel, estes da Engenharia da Produção da COPPE; e revisões intermediárias de Alice Carolina, Aline Cunha da VOM e da equipe do Centro de Excelência para o Mar Brasileiro (Cembra). Finalmente, contou com parceria de Marli Fantini Scarpelli – doutora pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), com um pós-doutorado pela Universidade de São Paulo (USP) e outro pela Universidade Estadual do Rio de Janeiro (UERJ), autora de vários livros – responsável por profunda revisão da linguagem, pelo encadeamento lógico e literário do texto. Os erros ainda encontrados são decorrência, sobretudo, da imperiosa necessidade de revisões continuadas e de última hora.

Este livro é divulgado em www.ecen.com (desde 2011), Brasil2049.com e é atualizado periodicamente. Ver a VOM em www.vilaolimpicadamare.org.br

Uma pausa para recolher as pétalas douradas no Bosque das cássias chuvas-de-ouro da VOM – 17 árvores

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO

INTRODUÇÃO

A QUESTÃO DO PODER DAS NAÇÕES, DAS EMPRESAS E DA SOCIEDADE

A MUDANÇA DE PARADIGMA NA GESTÃO

ORGANISMOS DE VANGUARDA E SUSTENTABILIDADE: MODELO 1

MODELOS DE ORGANISMOS DE VANGUARDA MAIS COMPLEXOS: 5 MODELOS

CARACTERÍSTICAS DE UM ORGANISMO DE VANGUARDA

NOMEAÇÃO DE ORGANISMOS DE VANGUARDA

PASSOS PARA INSTITUIÇÃO DE UM ORGANISMO DE VANGUARDA

ORGANISMOS DE VANGUARDA, UMA BREVE HISTÓRIA

CONSIDERAÇÕES FINAIS

APRESENTAÇÃO

Luiz Pinguelli Rosa*

A trajetória do Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa em Engenharia (COPPE/UFRJ) é a materialização de sonhos de muitos que ousaram, na década de 1950, implantar a pós-graduação em Engenharia no Brasil e abrir a universidade para uma intensa aproximação com a sociedade e seus setores públicos e privados. O Brasil iniciava-se na industrialização, mas seu arcabouço acadêmico ainda não estava pronto para tal movimento. Nesse quadro, a COPPE, desde seus primórdios, inovou ao estabelecer parcerias de todos os matizes e em especial com a Petrobras, em uma sinergia sem igual.

Em 1974, a busca da autossuficiência em petróleo tornou-se uma política de Estado. Acossado pela severa dependência de óleo importado e pela escalada de preços que eclodira no ano anterior, o Brasil assumiu o desafio da corrida para o mar, levando a Petrobras a intensificar a busca de petróleo na então quase desconhecida Bacia de Campos. Três anos depois, iniciou-se a histórica parceria entre COPPE e Petrobras, que inaugurou nessa empresa a tradição de buscar e estimular a competência tecnológica das universidades e dos institutos de pesquisa brasileiros. Juntas, a empresa – por meio de seu Centro de Pesquisas e Desenvolvimento Leopoldo Américo Miguez de Mello, o CENPES – e a COPPE contribuíram para a criação de uma engenharia brasileira para a produção de petróleo. Assim, estabeleceram uma rede de conhecimento sobre o tema que, no presente, se amplia com várias universidades e institutos de pesquisa. Quando a meta da autossuficiência foi finalmente alcançada, em 2006, o Brasil já se destacava entre os países líderes da tecnologia de exploração e produção em águas profundas. Mas foi mais longe.

Nos anos 1992 a 1996, nos aproximamos da área de planejamento da Petrobras e, em conjunto, desenvolvemos vários trabalhos relacionados a temas em debate na sociedade, por considerar essa estatal um dos pilares da luta nacional pela afirmação energética, econômica e tecnológica do País. Na ocasião, a Petrobras sofria intensos questionamentos, embora seguisse em sua trajetória de sucesso, principalmente na Bacia de Campos. Uma das novidades de seu planejamento estratégico em curso era desenvolver a metodologia de formação de centros de excelência, unindo academia, unidades de governo e empresas em projetos temáticos de vanguarda que fizessem diferença no Brasil. Esta era uma ação inovadora para a época, proativa e de grande potencial, muito familiar para a COPPE. Para desenvolver a metodologia desses Centros, a COPPE foi contratada em 1995 para dar sequência a ajustes na ideia que a estatal conduzia intramuros desde 1992. De tudo isso resultou a metodologia, que neste livro segue seu aprimoramento continuado, desde o pioneiro Centro de Estudos de Energia (ENERGE), que deu origem ao Instituto Virtual Internacional de Mudanças Globais (IVIG), o Centro de Excelência em Geoquímica, o Centro de Excelência em Tecnologia de Poços, o Centro de Excelência em Engenharia Naval e Oceânica e outros projetos que os sucederam.

Naquela época, a condução da estatal se fazia de acordo com um contrato de gestão com a União, que, entre outras metas, definia que ela investisse um por cento do faturamento em pesquisa e desenvolvimento (P&D). Dessa conjunção – crescer em Centros de Excelência, investir mais em P&D e dar respostas à sociedade em alto estilo –, surgiu a ideia de investir, de forma ousada, no Centro de Tecnologia da UFRJ, criando 12 mil m² de instalações e modernos laboratórios compondo o Bloco I-2000, no qual a COPPE teria presença marcante. Isso nasceu de uma visita da Petrobras em 1995 às instalações do Centro de Tecnologia e da COPPE para avaliar meios para incrementar ainda mais sua união com a área da engenharia e da pesquisa.

Este livro apresenta os contornos dessa história vanguardista, aprimora e consolida uma das mais inovadoras metodologias para fomentar a criação de organismos de vanguarda. Questão que somente agora ganha destaque no País e na mídia. Sua leitura remete a novos paradigmas de gestão para a inovação, no momento nuclear para a sustentabilidade do progresso nacional.

* Diretor do Instituto Alberto Luiz Coimbra – COPPE/UFRJ

Fevereiro de 2012

Flor de Ipê-roxo. O beija-flor não escolhe lugares, escolhe flores. Um flagrante de leveza e beleza na Maré

INTRODUÇÃO

A excelência é, no absoluto, inalcançável, mas sua eterna busca deve constituir o objetivo dos que sonham em mudar para melhor a realidade pessoal, empresarial ou social. Somente movimentos de vanguarda oferecem garantia de crescimento com sustentabilidade, motivação e aceitação da sociedade concomitantemente. Não tentar a ponta é permitir que outros mais ousados, mais preparados ou mais inovadores, cedo ou tarde, o façam e ganhem a disputa sempre presente. É aceitar, também, posições de menor poder no jogo nacional ou mundial. A obsolescência é uma “doença grave” que paira no ar e se insinua a tudo e a todos continuadamente, abrindo espaços para os concorrentes. Ela sempre traz perdas substantivas para os que a ignoram ou não a percebem, e pode ser letal. Isso vale para uma célula (pessoas ou segmentos) como para um todo (organizações ou municípios, estados ou país). Logicamente, estamos supondo que todos também devem se preocupar com as questões da qualidade, da economia, do fazer o certo, que são bases eternas e necessárias, embora não suficientes para ganhar a corrida da competição.

Não há mais proteções nas atividades empresariais, públicas ou sociais que não o poder das ideias, dos conhecimentos e das tecnologias bem como do entendimento das demandas da sociedade e da ética nas ações e relacionamentos. Outras serão efêmeras, qualquer que seja o porte das atividades.

Bosque dos ipês-roxo da VOM – 17 árvores

No presente, diferentemente do que se poderia pensar, é mais fácil que outrora sair da mesmice ou do atraso, pois, quando tudo se mostra em mutação acelerada, abrem-se espaços e janelas para a ousadia pessoal, empresarial ou na gestão pública em todas as dimensões. Há que lembrar que a cada década muitos elementos mudam no campo empresarial e tecnológico e líderes perdem suas posições. E, também, que a capacidade do ser humano é infinita para promover mudanças e avanços em qualquer ambiente, empresa ou governo. Estes são fundamentos de um trabalho inovador.

Na atualidade, algumas questões ganham destaque no meio público e privado, como: i) a exploração dos caminhos da eficiência e da eficácia; ii) a preocupação acentuada com a produtividade, quaisquer que sejam suas nuances; iii) o profundo mergulho na arte da inovação; iv) o respeito à sociedade e ao planeta; v) a inclusão social e o combate à miséria, às drogas e à violência. Esses cinco pilares devem estar na sustentação de quaisquer planos pessoais, empresariais ou públicos no presente.

Vivemos a Era da Perplexidade. Tal situação decorre: i) da emergência de múltiplas lideranças mundiais confundindo muitos que se alinhavam a um polo ideológico único e, assim, se sentiam tranquilos; ii) da chance de vários países ascenderem ao time dos que já estão na ponta, mudando o equilíbrio vigente; iii) dos riscos de muitos sucumbirem e entrarem na faixa da pobreza ou dela jamais saírem; iv) da conjuntural (ou estrutural para alguns) e grave crise mundial afetando os países mais ricos e de sobra a todos os demais, sem chances de correção isolada ou imediata; v) da extremada competição entre os líderes do mercado, como nunca antes ocorrera, que tenta fechar, pelas imensas riquezas de suas empresas, caminhos para os emergentes. Países tidos como paradigmas de riqueza sustentável e de modelos políticos, econômicos e sociais chegam à beira da insolvência ou enfrentam pesadas crises e, assim, repensam seus modelos. E os movimentos dos países emergentes, como a China, a Rússia, a Índia e o Brasil, ganham destaque mundial.

Atividades no bosque das cássias chuvas-de-ouro da VOM

No Brasil, a situação é muito favorável, sobretudo em razão das inúmeras oportunidades agora percebidas, das janelas abertas ao desenvolvimento, dos avanços vigorosos em vários segmentos e da estratégia governamental em promover a ascensão das classes menos favorecidas, multiplicando o mercado interno. Não somos confrontados por inimigos ou por blocos a nos impor alinhamentos, não estamos com dívidas impagáveis, não temos problemas com reservas de divisas nem problemas com energia ou produtos agrícolas a nos ameaçar. Além dessas vantagens, não sofremos com conflitos internos ou com o retrocesso em nosso processo democrático.

Compondo elementos do Poder Nacional, temos território amplo e unido, mar extenso, água abundante, biodiversidade como ninguém, população em densidade adequada, língua única, recursos naturais fartos (e agora também petróleo e gás), e escala em ciência e tecnologia em condições para grande arrancada. Mas, a despeito de nossas conquistas, de novas oportunidades e da imagem positiva que o Brasil vem alcançando no exterior, ainda precisamos vencer nossas inibições frente aos problemas e questões mundiais, frente a nossas próprias deficiências. Ainda não estamos acostumados ao sucesso, e disso tiram partido as vozes da negatividade que impedem a objetividade do pensar nacional rumo ao progresso. Precisamos enterrar de vez o sentimento de menor valia que sempre aparece quando se discutem nossas possibilidades em qualquer campo.

Vemos a China sinalizar sua chegada ao pódio e não sabemos ainda o que isso representará na economia, na política e nas disputas militares futuramente. Por suas ações percebe-se seu expansionismo seguindo a sua agenda de globalização. Suas empresas se instalam mundo afora graças ao seu poderio financeiro, tecnológico e ao seu poder de compra. Seguramente, como ocorreu com o Japão e a Coreia do Sul, a China mais adiante incorporará custos decorrentes de seu próprio desenvolvimento social e acabará deixando de ser o fantasma que ora assusta a todos. De qualquer forma, sua entrada firme no mercado mudou e ainda mudará muito os padrões da competitividade mundial, sendo que muitos terão problemas de monta a resolver.

Ao mesmo tempo, encontramos os Estados Unidos e a União Europeia repensando seus modelos, pois lhes pesam os seus encargos,^[1] o consumismo, a manutenção do alto padrão de vida alcançado, o controle das drogas, os conflitos internos em decorrência da crise presente e a competição com os países asiáticos. Percebemos o Japão lutar contra a estagnação e a Coreia do Sul manter sua posição ascendente. Ambos resolvem seus excessos com disciplina e garantem seu lugar de destaque na economia, mas agora aprendem a conviver também com as demandas internas, as contestações crescentes e a “invasão chinesa”.

Um passeio na VOM

Inúmeros países cujo desenvolvimento sociocultural e econômico ainda se mostra muito defasado não apresentam perspectivas de progresso em médio prazo, alguns talvez já condenados à miséria permanente, a menos que uma conjunção mundial os ajude. Em tais países, seus habitantes vêm rompendo fronteiras em busca de renovação política ou de outras paragens, ameaçando, neste caso, o bem-estar dos “paraísos” que procuram, mas ao mesmo tempo servindo-lhes de mão de obra subalterna e aceita pelas partes (o ciclo da escravidão moderna). Ou apenas se deslocam em diásporas sem destino fixo. Esses povos vivem na miséria, em conflitos e com elevada corrupção, sujeitos à nefasta exploração neocolonial que financia suas guerras, mantém ou apoia seus ditadores e contrabandistas para garantir matérias-primas/mercados. Esta é uma grande mancha mundial, que demanda muita atenção.

Ameaças globais deixam o mundo à mercê de fantasias sobre sua destruição ou esfacelamento econômico, algumas bem reais e ainda não equacionadas ou entendidas: i) o efeito estufa, responsável pelo anunciado aquecimento da Terra com imenso poder de destruição; ii) as doenças endêmicas em nível global; iii) o crime e o terrorismo sem fronteiras; iv) as questões do sistema financeiro mundial que se sobrepõem aos anseios sociais; v) o uso crescente e descontrolado de drogas; vi) as disputas nucleares regionais. Estas são questões que permanecem sem ações abrangentes ou satisfatórias.

Em contraponto, a ciência e a tecnologia trazem avanços em velocidade fantástica em todos os segmentos da economia e da sociedade em geral. De um lado mostram esperanças, mas de outro ampliam o fosso que separa os países fortes dos fracos, pelo apartheid científico e tecnológico, a demandar, nesse sentido, maiores atenções que antes. Em decorrência do rápido progresso cresceu no mundo, como questão lamentável, a desigualdade social, quando medida pela renda dos mais ricos e a dos assalariados da escala inicial. Além disso, surgiu a legião dos excluídos tecnológicos sem acesso à medicina de ponta, aos avançados produtos da indústria moderna, aos serviços de alta performance. Essa legião, para complicar a vida das lideranças, conhece em tempo real, como nunca, os avanços que não pode alcançar.

Nesse complexo cenário, despontam, em corrida desigual, Índia, Rússia, China, África do Sul e Brasil em busca de destaque no grupo dos países desenvolvidos. Haverá espaço para todos? As grandes demandas decorrentes serão resolvidas pacificamente ou soluções de força voltarão a imperar? Seus povos estarão preparados para participar de forma tranquila nessa escalada? Alguns dizem que o planeta não comporta tantos pesos pesados, o que gera ansiedades para muitos.

São muitas as pendências. Como as emissões que aumentam o efeito estufa, cuja maior responsabilidade deve ser creditada aos países desenvolvidos, comprometerão o indispensável crescimento dos emergentes? E, se o aquecimento do planeta for inevitável, como se resolverá a questão do possível aumento da concentração de gás carbônico (CO₂), metano (CH₄) e outros gases nocivos na atmosfera? Como será alimentar a população mundial sabendo-se que algo como um bilhão de pessoas ainda ingere menos calorias e nutrientes do que o mínimo necessário? Os países mais ricos terão condições de suportar seu modelo de vida, seu desemprego, sua desigualdade de rendas e os protestos sociais, estes por ora incipientes? E ainda financiar seus gastos militares, de guerras em curso ou para manutenção do poderio mundial, ou a importação de energia e de outros bens? Como será paga a conta da presente crise mundial? O progresso da ciência e da tecnologia será uma conquista para a humanidade ou uma arma para os poderosos? Essas e outras são questões que devem balizar as ações e planos de todos.

As mudanças tecnológicas tornam-se progressivamente mais velozes. Veremos o Brasil ser capaz de avançar na disputa tecnológica em velocidade compatível com o que ocorre nos países hegemônicos? Ou ele se manterá na retaguarda, ano a ano mais distante deles? Poderá encontrar seus nichos de tecnologia e saber? Ou sua economia e seu crescimento real continuarão submetendo-se a operações de mercado em que os produtos primários entram como moeda de troca na permuta assimétrica com produtos de alta tecnologia? Ou o problema não é este?

Não há respostas claras para todas essas questões, daí convivermos com profecias de catástrofes ou com os reducionismos que apontam soluções pontuais, necessárias, mas não suficientes. Avançar em segurança, em infraestrutura, no combate à corrupção, na educação e na saúde, por exemplo, são iniciativas de necessidade capital. Mas a mudança de condição de país em desenvolvimento para a de país desenvolvido, economicamente forte e sustentável, requer bem mais e não se dá milagrosamente nem de uma hora para outra. Tal movimento depende, sem dúvida, em última instância, de movimentos vigorosos para a elevação do valor agregado dos produtos, processos e serviços nacionais, não como decorrência das medidas anteriormente citadas, mas como caminho a ser continuamente trilhado de saída e gerador de renda para elas.^[2] Este é um paradigma ainda não entendido.

O Brasil passa por um momento especial em seu curso histórico, vislumbra e pratica caminhos não antes imaginados. O País pode, de fato, continuar rompendo as amarras que ainda o impedem de crescer mais aceleradamente. Mas, para isso, é a hora e a vez de ordenar esforços excepcionais na gestão pública e privada, nas entidades em geral, nas organizações de todos os matizes. Novos paradigmas no campo da gestão e da governança devem ganhar espaços crescentes, como: i) os movimentos das organizações para compor parcerias estratégicas, no todo ou nas partes; ii) a conjugação do verbo “inovar” em todos os campos da economia, indústria, tecnologia e serviços e na área social; iii) a preocupação máxima com os elementos da produtividade (do capital, da mão de obra e da tecnologia), que inclui a busca da excelência na gestão; iv) o olhar voltado para a engenharia e tecnologia como elementos associados aos sistemas de gestão; v) enfim, a corrida em busca da motivação e da vanguarda. Essas questões estão refletidas no “Plano Brasil Maior” ^[3] que procura ordenar medidas de grande alcance “(…) com vistas a integrar as ações governamentais de política industrial, tecnológica e de comércio exterior” e que tem “por objetivos centrais acelerar o crescimento do investimento produtivo e o esforço tecnológico e de inovação das empresas nacionais, e aumentar a competitividade dos bens e serviços nacionais”.

Ancorado nessa perspectiva de um projeto nacional, este livro tem como objetivo central discutir caminhos que possam contribuir para o desenvolvimento e a riqueza social sustentáveis, e está em sua quarta versão, agora ampliada. Ele se propõe, também, a registrar caminhos pragmáticos e experiências exitosas dos que souberam romper as amarras específicas que os mantinham à margem do progresso sustentado.

Esta versão incorpora novos conhecimentos e experiências, e passa a tratar do tema vanguarda e dos organismos que a buscam, sem se prender a uma forma única, determinante nas edições anteriores. Para essa mudança foi decisiva a evolução nacional no trato de parcerias estratégicas e de redes nos últimos anos.

A primeira versão, sob o título Centros de Excelência, um novo paradigma para o desenvolvimento nacional, foi publicado na Revista do Clube de Engenharia em 1995, sob a coautoria do saudoso Antônio Sérgio Fragomeni, na época superintendente do CENPES, e de José Fantine, então superintendente do Serviço de Planejamento (Serplan), órgãos da Petrobras. Essa versão resultou de outro documento, intitulado Tecnologia, Petróleo e Desenvolvimento Nacional, publicado em 1994 na revista supramencionada, obra de José Fantine e Álvaro Peres, que era superintendente do CENPES na época. Outro livreto, A grande parceria, Sociedade e Petrobras, editado pelo Serplan/Petrobras em 1994, e largamente distribuído, abordou a questão das parcerias estratégicas, incluindo os Centros de Excelência como um novo movimento de interesse empresarial e nacional. Esses textos podem ser encontrados em <http://www.ecentex.org>, na janela “Documentos Históricos”. A análise dessa evolução e seus pontos marcantes estão registrados no capítulo “Organismos de Vanguarda, uma breve história” ao final deste livro.

Evento cultural no bosque das palmeiras da VOM para doze superdotados em linguística e matemática

A QUESTÃO DO PODER DAS NAÇÕES, DAS EMPRESAS E DAS SOCIEDADES

Entender os elementos do mecanismo de poder das organizações públicas e privadas no cenário nacional e internacional e, também, dos países com ações globais é essencial para agir com vistas à sustentabilidade e ao progresso dessas instituições e do Brasil. Neste capítulo é apresentada de forma sucinta uma visão focada no poder social, na competição, inovação e criatividade, de sorte a instigar reflexões sobre mudanças no modo de agir gerencial, político e social. No número 80 da revista Economia&Energia, encontra-se o texto “A questão do poder mundial, empresarial e social”, em que se baseia este capítulo.^[4] O texto traz uma contribuição nuclear para o debate sobre a relevância de novos paradigmas na gestão pública e privada. Novos tempos, novos modos de agir. As armas do passado nem sempre servem para as necessárias conquistas no presente, muito menos para garantir o sucesso neste século.

As mudanças pouco percebidas ou ainda não consideradas

A Segunda Guerra Mundial trouxe mudanças substantivas no jogo político mundial com o início do processo de descolonização de vários países e com a troca de supremacia mundial com a emergência dos Estados Unidos e da União Soviética como nações dominantes. O mundo se viu entre dois polos antagônicos que cunharam a geopolítica até 1990. Contudo, nesse período surgiram movimentos independentes, da China, da Índia, do Japão, da Coreia do Sul e da União Europeia, moldando novos paradigmas e contrapondo-se, em parte, ao poder dos dois líderes em algum campo: político, militar, tecnológico ou comercial. Muitos demoraram a perceber a nova era, e alguns, no presente, insistem em novos modelos de colonialismo. As guerras de “libertação” ou de “conquista/manutenção” de territórios impõem perdas para todos e destruições imensuráveis, tornando essas rotas proibitivas, além de imorais.

Nesse contexto geopolítico, o mundo experimentou um progresso vigoroso, e vários blocos econômicos disputaram o espaço mundial. Mas, surpreendentemente, em 1990, completou-se a rápida dissolução da União Soviética quase sem derramamento de sangue. Resultante de um movimento popular bem capitaneado, esse processo destacou-se como um exemplo mestre da emergência dos movimentos sociais contemporâneos. Ele demonstrou a força popular quando ansiosa em busca de novos ventos favoráveis no seu dia a dia (pouco a ver com visões estruturais, políticas). Depois dele sucederam inúmeras revoluções nos vários continentes, várias sem maiores traumas, quando governantes corruptos, incompetentes ou com alinhamentos inadequados foram depostos. Nesses movimentos, algumas vezes, empresas foram atingidas por não estarem afinadas inteiramente com os interesses locais. Na atualidade, numerosos movimentos populares vêm mostrando insatisfação ora com a falta de liberdade, ora com a queda do padrão de vida ou com as ações de algumas instituições do mercado. Os resultados e a força desses movimentos são e serão diferentes, mas todos têm uma só base: a recusa à submissão a situações de desconforto.^[5] Estudar seus componentes e seus alcances torna-se imperativo para todos que buscam a sustentabilidade de seus domínios, empresariais ou políticos.

Espera-se, em uma lógica humanista, que os governantes e empresas terão a sabedoria para captar esses movimentos, não pela ótica da baderna ou do alinhamento indevido, mas pela ótica da necessidade de progresso com justiça social.

A emergência de vários e diversificados países como potências econômicas em vários continentes e a inexistência, por ora, de risco de confrontação militar de abrangência mundial são fatores responsáveis pela criação de novos paradigmas aptos a pôr os países em interação e movimento no concerto mundial. Para muitos, este é um sopro de liberdade e autonomia frente aos interesses residuais de lideranças globais.

Ao mesmo tempo, ocorreu o impacto da revolução digital, das comunicações, da globalização (comércio, finanças, entretenimento, ações comunitárias e supranacionais da Organização das Nações Unidas, na saúde, na educação e no uso das drogas, por exemplo). A sociedade, em todos os lugares, tornou-se mais consciente de seus direitos e deveres, por melhor conhecer a realidade mostrada com a disseminação de rádios e televisões, o uso de satélites e, mais tarde, com os avanços da telefonia e o advento da internet, dos smartphones, tablets e assemelhados. As novidades, os movimentos sociais e as repressões agora são vistos em tempo real em pleno ato através dos meios de comunicação e deixam marcas.

Outra questão a estudar resulta dos acontecimentos entre 1990 e 2000, com reflexos até 2006. Naquele período aperfeiçoou-se a forma de alinhamentos a uma ordem global de interesse dos países capitalistas líderes. Nessa leva, muitos governantes de países subdesenvolvidos ou em desenvolvimento acreditaram na caducidade dos movimentos nacionalistas. O mundo seria seguro e sem fronteiras, sem inimigos com a queda da URSS, pensavam. As vantagens de privatizações sem limites ou maiores cuidados e do livre mercado seriam amplas, acreditavam. A proteção do poder global ao qual se sentiam ligados seria um sucesso, tinham certeza. Entretanto, o fracasso das ideias liberais como passaporte único para o sucesso (ideia que se reforçara com a derrocada da URSS e dos sistemas políticos dos países socialistas) resultou em crises continuadas nos países aderentes ao consenso então formado. Naquele período, o desenvolvimento de economias heterodoxas como a da Índia e da China bem como os posteriores redirecionamentos políticos na Rússia e no Brasil (término de ordenamentos liberalizantes) mostraram que havia paradigmas e soluções distintas para além dos modelos de interesse dos países líderes.

Os países da América Latina vêm se reestruturando e introduzindo conceitos de soberania nacional e de inclusão social que, até o início da década de 2.000, ainda não haviam encontrado sua operatividade. Pela primeira vez, a América Latina começa a pensar e agir como um bloco efetivo, e tem o Brasil como ator de peso, alargando seus horizontes. Nunca a América Latina se viu tão livre para pensar por conta própria. Em verdade, boa parte das críticas a essa trajetória ocorre pelo desconhecimento do nacionalismo refinado dos países centrais. E, infelizmente, outra boa parte dessas críticas resulta ainda da negação da autodeterminação das nações em desenvolvimento, pois os resultados sempre são contrários aos interesses antes hegemônicos. Logicamente, percebem-se exageros e erros primários, mas, sem o exercício da liberdade como nação, jamais haverá progresso sustentado.

As ideias sobre a necessidade de algum grau de controle da economia pelo Estado recuperaram espaços com a crise financeira mundial revivida em 2008^[6] e com seu agravamento na Europa. Essa crise resultou de especulação no mercado financeiro, imobiliário e em outros segmentos e, também, do consumismo, de gastos públicos sem limites, da escalada militar de alguns países e da entrada de novos atores no mercado. Mas ela deixa saldos positivos como: revelar a pouca eficácia do mercado como ente regulador único da economia; colocar a sociedade mais atenta aos ditames dos organismos financeiros e à má gestão; reavivar os conceitos de gestão pública e privada responsável e eficaz; revelar mundialmente a boa fase do Brasil, Índia e China como nações emergentes, capazes de navegar na turbulência com menores traumas e de ameaçar o domínio de nichos de mercados pelos países centrais em vários segmentos.

Nesse quadro, o poder das sociedades vem se impondo e, cada vez mais, moldando a condução da vida pública, de empresas e entidades. Os países não mais se dotam de poder imperial (salvo em ações restritas e isoladas) a impor ou a oferecer alinhamentos. As empresas atuantes no mercado mundial não contam com apoios militares ou o suporte de pressão de seus países de origem, outrora ativos. Agora, elas seguem a uma mesma ordem mundial competitiva que lhes solicita muita atenção quanto à sustentabilidade, aos regulamentos consensuais e à ética – em seus países e no exterior. Estado e sociedade se veem compelidos a conviver em novas bases. Dessa forma, de modo geral, qualquer entidade ou governo só conta, na atualidade, com seus próprios méritos e sua vanguarda, com sua capacidade de inovar e superar outros pela competência. Esta é uma extraordinária mudança. Sempre haverá exceções, mas essa tendência deve instruir os passos dos dirigentes e gerentes.^[7]

Futebol na VOM, visto do Bosque dos flamboyants-vermelho – 10 árvores

Para se certificar da evolução positiva mundial, basta verificar o que fazem as grandes corporações para serem competitivas, aceitas e legitimadas internacionalmente como socialmente responsáveis.^[8] Basta, ademais, conferir a multiplicação de entidades que medem essa performance e a literatura que mostra a proliferação de organismos de vanguarda e a adesão a eles através de parcerias. Importa, finalmente, acompanhar pela mídia a multiplicação de espaços para promoção de ações sociais das entidades, além de verificar a cobrança nos instrumentos de exportação e produção sobre produtos e serviços para que não se firam princípios universais.

Há uma mudança no equilíbrio de forças entre países, governos, empresas e sociedade, sendo possível perceber que talvez esteja chegando ao fim, depois de milhares de anos, o modelo único de relação impositiva, seja de Estados sobre a sociedade, seja de alguns países sobre outros ou de entidades sobre a sociedade, tanto no nível interno de um país como no nível externo. Esta é uma questão substantiva no delineamento operacional e das estratégias dos governantes, gerentes e empresários. E é um alerta poderoso para todos buscarem novos caminhos.

Nesse quadro, as empresas devem seguir uma atuação em novo estilo, no qual a atenção especial às demandas nacionais e da sociedade, à formação de parcerias no estilo ganha-ganha, à integração com governo e universidades, à boa condução de programas sociais sejam a tônica. Como será visto no estudo de organismos de vanguarda neste texto abrem-se numerosas oportunidades de acordos entre unidades estrangeiras, nacionais, universidades e órgãos de governo para buscarem o desenvolvimento de temas de interesse mútuo.

Na atualidade, os cidadãos começam a se impor como nunca através de pressão por leis que os protejam, de protestos pacíficos ou de manifestações armadas. Poucos países se mantêm fechados ou insensíveis ao clamor público, e alguns, por desconhecimento da potência de seu povo, foram surpreendidos, perderam o controle e se desestabilizaram. Governos ditatoriais ou corruptos, ou suas partes, caem com frequência; empresas irresponsáveis perdem espaço e têm que se enquadrar em novas realidades.

Em relação aos países há ainda alinhamentos aos líderes por meios mais sutis, que, por vezes, são fruto de um inconsciente coletivo de “subdesenvolvidos e colonizados”. Há exceções com submissão pela força, mas elas se tornam politicamente incorretas e inaceitáveis no concerto mundial (criando problemas eleitorais), dispendiosas e desumanas pela resistência nos países ocupados. Novas investidas são desestimuladas, pois os ganhos estratégicos parecem não compensar os custos, as vidas perdidas e a insegurança para os cidadãos mundo afora. Por outro lado, acentuam-se as lutas de cunho religioso que, por vezes, escondem ou resultam de ineficiências ou desejos de garantir hegemonias ou, ao contrário, isolamentos. Tudo isso, se acentuado por questões econômicas, pode trazer de volta a instabilidade mundial. Este é um risco permanente, embora o conjunto de situações seja mais orientado para a paz global, ainda que com tolerância para os conflitos regionais.

Estamos em nova era, cresce a consciência cidadã, mas nem todos se despertaram para esse fato. Ainda há ditadores de plantão, há empresas desatentas. Há gerentes ou dirigentes insensíveis a essa nova realidade e ainda se encontram corruptos e corruptores nas esferas públicas e privadas. É possível ainda encontrar alguns interessados nos alinhamentos de antigamente, já que tanto defendem os interesses identificados como externos ou que validam a magia do estar com os poderosos, desvalorizando os feitos e atos nacionais e suas possibilidades. Mas tudo isso cada vez mais merece reprovação da sociedade, tornando-se exposto à análise aberta.

Já é comum encontrar sociedades mais ricas que, de fato, exercem seu poder quase integralmente, ou outras que, embora ainda em nível superior de conforto, entram em lutas nas ruas exigindo direitos e renegando instituições antes dominantes. No Brasil, há muitos exemplos de ação positiva das autoridades, das empresas e de entidades em geral desnudando práticas danosas á sociedade. Nos últimos anos, a todo instante vê-se a ação da Polícia Federal no combate aos desvios, bem como se molda um novo processo de cobranças por parte da grande mídia, embora ainda meio impulsionado por motivações políticas, o que não garante que seja sustentável.

Em todo esse contexto, pensar em redes, gestão de vanguarda e em inovação é uma exigência que surge a todo instante. Mera utopia, um mundo novo? Ou movimento em progressão? Riscos de retrocessos sempre há e haverá. Mas poucos, na atualidade, podem basear seus planos com olhos unicamente nos modelos vigentes no período de 1945 a 1990, ou no período de questionáveis pressões, de 1990 a 2000. Ou apenas se mirar nas grandes potências ocidentais como antes, pois todas a partir de 2008 estão às voltas com crises sérias que lhes exigem novos direcionamentos. Nessa conjuntura, apostar em formas de organização, gestão e governança com base em imposição/manipulação tornou-se matéria de alto risco.

A gestão e a administração nos tempos atuais e vindouros terão nova concepção e presenças marcantes, e este livro traz alguns elementos de apoio a esse novo ciclo. Abre-se uma janela para a afirmação pessoal, empresarial ou nacional, que existirá somente enquanto novo ciclo imperial não se imponha. E a sustentabilidade decorrerá exclusivamente da excelência do agir, gerir, pensar, projetar, construir, fabricar de forma ética, responsável e cidadã.

A MUDANÇA DE PARADIGMA NA GESTÃO

Há quem acredite que as soluções nacionais e empresariais para o progresso sustentável resultariam unicamente de fórmulas tais como: arrumar a casa, comprar tecnologia, juntar-se a parceiros externos, investir mais em educação, fazer reformas. Outros postulam que bastaria ao País abrir-se mais, buscar mais investimentos estrangeiros para que automaticamente brotassem tecnologias e competitividade, uma espécie de “milagre” que, num passe de mágica, faria sair da cartola algo como o progresso sustentável. Estes são caminhos, alguns importantes, outros não. Alguns seriam necessários em parte, mas nunca suficientes. Esse pensar exclusivo sobre essas soluções impede o enfrentamento do problema-chave da competitividade e, na verdade, acaba projetando para um futuro distante o caminhar acelerado rumo ao progresso, isso se restar nesse futuro tempo para tal façanha.

Nunca é demais repetir que todos os concorrentes (países ou suas empresas) estarão efetivamente empenhados em descobrir uma vantagem competitiva, em um ambiente mundial cada vez mais aberto.^[9] A tal procedimento, acresce a certeza de que todos se modernizarão, criarão infraestruturas ainda mais avançadas e aplicarão em qualidade continuadamente, e muitos ganharão novos músculos através do exercício de fusões, aquisições e, presentemente, também por parcerias. E, sempre, muitos se capacitarão melhor em gestão e governança. Então, como sobreviver se a competição já é bastante acirrada no presente e as reformas estruturais e a “arrumação da casa” levariam décadas para mostrar seus efeitos, apenas para tentar alcançar padrões presentes de outros?

Enquanto estivermos apenas no “dever de casa”, os líderes globais ganham nova dianteira. E novos “deveres” surgirão. Esperar, então, para competir? Quase nunca essa questão é posta, embora ela seja crucial para se decidir o que fazer no presente. Sem uma saída plausível para essa corrida, o destino é a derrota certa.

Para complicar a situação, devemos acrescentar ainda que, no presente, não há como prever, com boa margem de acerto, os movimentos dos concorrentes e muito menos imaginar quais serão os dos concorrentes do futuro, nem mesmo dizer quem serão. Isso não só na dimensão macro (concorrer com outras empresas/países, pois tantos estão no pódio) como no ambiente micro (superar as novas tecnologias que emergirão para tudo que se faça, pois são milhares de departamentos de pesquisas temáticas que buscam a ponta no mundo). Não há dúvida de que é possível criar cenários e hipóteses e isso deve ser feito sempre. No entanto, são tantas as variáveis e tantos os atores em disputa do melhor resultado que o movimento de planejamento é necessário, mas não suficiente, exigindo outras ações de monta.

Para cada tema em que nos sintamos bem posicionados ou queiramos estar, haverá na China, na Índia, na Coreia do Sul, no Japão, nos Estados Unidos, nas dezenas de países da União Europeia, no Canadá, na Rússia, em Israel, em Taiwan e em vários outros países departamentos de empresas, centros tecnológicos e de pesquisas aplicando bem mais de US$ 600 bilhões por ano em P&D^[10] para descobrir e aperfeiçoar processos, produtos e serviços que rapidamente estarão em nosso mercado, que nossa população conhecerá prontamente pelas notícias, pelos importados, pelas viagens. Isso assimilado, não mais será possível aceitar outras formas obsoletas. E haverá planos estratégicos desses países e de suas (incontáveis) empresas, tanto para dar o salto tecnológico como também para avançar no marketing e em novas fronteiras geográficas e do conhecimento.

Nessa conjuntura, qualquer país, empresa ou um produto/tecnologia, mesmo que na liderança, torna-se vulnerável e a cada momento pode ser surpreendido e alijado da competição. Isso tanto pode ocorrer subitamente com uma grande empresa ou seu produto^[11] como em anos ou décadas no caso de um país. Esta é uma questão crítica na competição, e veremos como sair dessa desvantagem – que não é só nossa – mobilizando as inteligências nacionais e incentivando processos que valorizem a inovação. Não há como evitar o ataque, mas há como se preparar para essa era.

Mesmo se mirarmos somente o ambiente interno, poderemos constatar que centenas de empresários desenvolverão novas abordagens relativas ao mercado e pesquisarão o mundo para buscar novidades. Também, cada Estado, Município ou um de seus segmentos observará todos os demais e, ainda, outros órgãos similares no mundo, e tentará se projetar melhor, assim deslustrando a ação de seus congêneres.

O Brasil (governo e empresas) poderá aplicar, no presente, algo como US$ 44 bilhões por ano em P&D ^[12] e somente agora é que começa a se tornar global. Isso pode ser pouco diante do muito que se aplica e se faz mundo afora. Daí, há que forjar caminhos para os quais a inovação, a criatividade, a melhor gestão, a união, a ousadia sejam elementos considerados por todos como capazes de multiplicar recursos e ganhos para entrar na disputa mundial. Disso é que tratamos.

Lazer no Bosque das uvas-do-mar (7 árvores), vendo-se campos de tênis ao fundo

A vanguarda

É nesse contexto que surge o conceito de vanguarda e de necessidade da excelência na gestão das organizações. Se o problema de uma organização é não ser superada, se as surpresas destruidoras serão inevitáveis e de toda ordem (pontuais ou gerais), se os possíveis concorrentes são e serão muitos (e mesmo desconhecidos), e como não haverá defesas institucionais capazes de conferir a devida proteção a seu destino (como ocorria no passado), só resta uma estratégia. Trata-se de instituir, como fim, processos^[13] de vanguarda, para buscar ser, de forma competente e sustentável, a melhor entre as melhores organizações – incluindo, então, a maioria dos segmentos, sempre lembrando que o elo mais fraco define a sorte da entidade (ver post A Lenda da Montanha)

O conceito de vanguarda desponta e rapidamente encontra sua difusão nas últimas décadas do século XIX, cujo cenário é de importantes mudanças sociais, econômicas, políticas, filosóficas e estéticas. Inicialmente relacionado às artes, tal conceito vem a gerar profundos questionamentos em relação a escolas e modelos estéticos tradicionais. Iniciando-se na Europa, tais questionamentos desembocam em manifestações e produções artísticas cujas rápidas e irreversíveis consequências ganham materialidade em modificações e rupturas. O centro desse novo e vibrante universo situa-se em Paris, a então capital cultural e estética não apenas da França, mas também de todo o continente europeu. Durante décadas, artistas de vários países acodem a Paris em busca de mestres, ateliês, modelos e ideias exemplares. Artistas impressionistas, pós-impressionistas e, já no século XX, surrealistas, expressionistas e cubistas, entre outras manifestações das vanguardas europeias, ultrapassam o século XIX, e a enorme difusão e adoção de sua arte acabam por transformá-los no extraordinário paradigma artístico do século XX.

Na contemporaneidade, o termo vanguarda é empregado no sentido mais amplo e com maior liberdade conceitual, podendo, assim, referir-se “a qualquer produção atrevida ou de grande impacto”.^[14]

Dada a ampliação e universalização de seus sentidos e valores, o conceito de vanguarda passa a não somente relacionar o contemporâneo com o histórico. Ademais, desde as últimas décadas do século XX, vanguarda passa a designar conhecimentos, tecnologias, ensino, práticas sociais, empreendimentos que se salientam por sua complexidade, inovação e competitividade. É nessa acepção contemporânea de vanguarda que se ancoram os posicionamentos epistemológicos, de base transdisciplinar deste livro.

Como na Lenda da Montanha (pag. 2), buscar a vanguarda é querer a dianteira e posicionar-se à frente de seu tempo, é inovar com conceitos e ideias e, antes de tudo, não aceitar a estagnação, a sujeição às regras ou aos sistemas de outros. É tudo fazer para diminuir a vulnerabilidade sempre à ronda. É, enfim, lutar com fibra em busca da inovação na gestão, na ação, na tecnologia, nos conceitos. É não desistir nunca.

Justamente na própria evolução científica e dos conhecimentos estão as chaves que abrem o caminho para que as empresas e os organismos conquistem um lugar exponencial. Nada é eterno, tudo muda. Cada simples artefato requer múltiplas tecnologias. Cada avanço científico gera novas oportunidades. Cada novo produto ou processo abre novas janelas para aplicação e evolução. Também a cada movimento na gestão e no comércio, no serviço público ou no setor privado abrem-se centenas de janelas para progredir. Em consequência, surgem brechas a todo instante em uma corrida de obstáculos sem fim, ameaçando continuadamente a hegemonia dos que chegaram antes ao topo da disputa e permitindo a luta dos emergentes. Em um mesmo momento há milhares de avanços, mas há milhares de quedas por obsolescência natural ou por competição. Há sempre o ciclo de vida tecnológico ou dos processos. Filosoficamente, tudo está na mais perfeita ordem e, no entanto, na maior desordem.

Não fora essa realidade, pessoas, entidades e países não teriam chances objetivas de atingir e assumir posições de destaque ou de ponta, pois os espaços estariam ocupados eternamente pelos primeiros vencedores. Sabe-se que a Coreia do Sul e o Japão chegaram à ponta partindo do quase nada em função das guerras que enfrentaram (suas economias e infraestruturas foram destroçadas). A Coreia não contava nem mesmo com tradição industrial para se estruturar inicialmente. Agora, China e Índia (os países e seus segmentos) também assumem papéis de destaque, como nos últimos cinquenta anos dezenas de países percorreram o caminho do progresso. O Brasil vem se preparando para essa corrida. E há espaços para preencher e que se renovam em novos espaços, há vacilos de outros a aproveitar, há inovações a fazer que dependem mais da criatividade e gestão que de recursos. E há vantagens naturais que poucos têm como o Brasil.

Pensar em vanguarda e referência mundial é aceitar avaliações abstratas, certificações, pesquisas de opinião com base em indicadores não operacionais, portanto subjetivos. Refere-se a um sentimento, um processo, um envolvimento em toda a organização, uma vontade de se superar e, finalmente, de ser capaz, em quaisquer circunstâncias de: i) oferecer respostas rápidas aos novos (portanto desconhecidos) movimentos dos concorrentes; ii) oferecer novos produtos, processos e serviços de ponta antes de todos; iii) oferecer os melhores resultados empresariais, sociais e ambientais no presente; iv) sentir-se seguro de que faz o máximo para continuar na disputa mundial ou regional.

No entanto, se a meta da empresa ou da instituição é desenvolver metodologias para alcançar novos saberes e tecnologias de vanguarda, não lhes basta conhecer ou se apropriar de métodos e planos já desenvolvidos por outrem. Tal procedimento significará repetir conhecimento e técnicas já adotados e, portanto, sem novos desafios. Qualquer apropriação nesse ou noutros campos de experimentação pode ser saudável desde que se lhe acrescentem diferenciais criativos e inovadores. Para tanto, é crucial o investimento direcionado em educação de qualidade, sem a qual continuará havendo um profundo fosso entre subdesenvolvimento, inovação tecnológica e sustentabilidade. Duas decalagens culturais e epistemológicas: i) criar planos estratégicos de produção científica do País que busca sua inserção nos grandes polos tecnológicos; ii) desenvolver metodologias consistentes de prospecção visando à criação de tecnologias de ponta e à sua consequente rentabilidade.

Por outro lado, os melhores modelos de prospecção nunca captam os planos mais críticos dos concorrentes nem perceberão os nascentes projetos estratégicos, pois eles estarão devidamente protegidos contra vazamentos. Portanto, de alguma forma ou em alguma escala, é cego o voo mesmo de grandes empresas que contam com processos de planejamento, muito mais ainda das pequenas e médias empresas, de governos e entidades em geral nos céus da concorrência, restando-lhes apenas criar caminhos de sua vanguarda, de sua saúde.

Isso posto, surgem duas perguntas complementares e capitais: uma China, um Japão, uma Coreia do Sul avançaram porque: i) se ativeram tão somente em investir em educação, em infraestrutura e na organização da sua “casa”?; ii) ou porque buscaram, concomitantemente aos investimentos básicos, formas e fórmulas para agregar valor a seus produtos, processos e serviços? A segunda alternativa responde melhor ao questionamento, pois se não houvesse essa agregação, não teria sido possível a geração da renda necessária à sustentabilidade de estruturas socioculturais que conferiram fundamento ao ágil crescimento desses países. Complementando, a linha mestra do presente Plano Quinquenal chinês indica os esforços finais para tornar o país um líder em tecnologia e inovação até 2020, definitivamente selando o ciclo que começara com seu primeiro ordenamento de 1975. A hora é a da vanguarda na China. Nas décadas de 70, 80 certamente não eram a educação ou a questão das infraestruturas que permitiram o salto inicial e o progresso e que a levaram ao acúmulo de riquezas – que nos últimos 15 anos lhe deu os recursos cruciais para o acerto na educação e nas infraestruturas. Também, os processos da Japão e da Coréia do Sul, praticamente idênticos, tinham ênfases iniciais em desenvolvimento tecnológico e na formação de quadros centrados nas suas demandas emergentes.

Não obstante as mazelas estruturais do subdesenvolvimento, fantasma que paulatinamente vem sendo pulverizado do horizonte econômico e sociocultural brasileiro, despontaram em nosso horizonte histórico, sem pretender esgotar as escolhas, expoentes tecnológicos e/ou de gestão avançada: Petrobras; Vale; várias unidades das Forças Armadas; Embraer; InCor; Eletrobras e suas empresas associadas; Rede Sarah; Clínica Pitangui; Hospitais Sírio-Libanês e o Albert Einstein; FIOCUZ; Rede Globo; Grupo Gerdau; algumas construtoras/empreiteiras de nível mundial; Quattor; Embrapa; Natura; WEG; Usiminas; Grupo Votorantim e outros. Nem deixar de entender os avanços das unidades de pesquisas das universidades federais e estaduais, que fazem brotar centenas de modernos centros e núcleos de pesquisas temáticos, e nos deixam aptos a dar grandes saltos tecnológicos se avançarem os propósitos de união entre empresas e universidades. Nem deixar de apreciar os seus parques tecnológicos, presentemente ambientes da vanguarda nacional. ^[15]

Em todos esses casos apresentados deu-se ênfase à formação direcionada de recursos humanos e ao desenvolvimento de tecnologias ou processos nacionais; nada indica que estes movimentos não poderiam ter sido repetidos por centenas de outras entidades compondo um modelo firme de desenvolvimento nacional como ocorreu nos países antes citados. No Brasil, infelizmente não houve (desde 1930, quando de fato começa o processo de busca da identidade industrial nacional), sequência de projetos nacionais. Eles sempre ficaram sujeitos a oscilações do tipo abertura-fechamento da economia, sem que se assumisse a crucial importância da continuidade de um vigoroso modelo de desenvolvimento tecnológico nacional e do real e insubstituível papel das empresas de capital majoritário nacional na formação da riqueza do País ^[16].

Além dos avanços antes vistos, o ensino fundamental em grande parte do País, vem obtendo crescente atenção, e as mudanças começam aos poucos a surgir. Também,

Órgãos como a Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES), desde 1951, vêm desempenhando papel fundamental na expansão e consolidação da pós-graduação stricto sensu (mestrado e doutorado) em todos os Estados do Brasil. Em 2007, a CAPES passou também a atuar na formação de professores da educação básica, ampliando o alcance de suas ações na qualificação de pessoal no Brasil e no exterior. A CAPES tem sido decisiva para os êxitos alcançados pelo sistema nacional de pós-graduação, tanto no que diz respeito à consolidação do quadro atual, como na construção das mudanças que o avanço do conhecimento e as demandas da sociedade exigem.^[17]

Outro órgão de grande relevo para a educação superior brasileira é o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), uma agência do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT). Criado há sessenta anos e destinado ao fomento da pesquisa científica e tecnológica, bem como à formação de recursos humanos para a pesquisa no País, o CNPq tem sua história diretamente ligada ao desenvolvimento científico e tecnológico do Brasil contemporâneo.^[18] Cumpre citar também a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), entidade-chave para o desenvolvimento tecnológico nacional.^[19]

Vale afirmar que, com diversos pilares já assentados, estamos a caminho de um avanço sustentável e podemos ousar mais ainda em nossos planos de desenvolvimento. Por exemplo, buscar uma crescente e sólida união em torno do “Plano Brasil Maior”, que traz luzes sobre os caminhos do progresso nacional.

Um ano de excepcional floração no Bosque das cássias chuvas-de-ouro. Crianças chegando para atividades

Frente a tais argumentos, as pessoas e as organizações ou os países que tenham um olho na tradição consolidada e outro em desafios de vanguarda são virtualmente capazes de desenvolver metodologias, superar obstáculos e criar recursos para atingir o desenvolvimento sustentável. Para tanto, a matéria-prima básica consiste na capacidade humana de observação, criação e inovação. Graças ao próprio empenho e ao aperfeiçoamento pessoal entrecruzados por múltiplas redes intersubjetivas, o homem desenvolve a capacidade de se transformar e transformar tudo quanto toca. Ou seja, torna-se competente para modificar o universo à sua volta e ser por ele modificado. Competências e caminhos sempre existirão; sol e estrelas sempre estarão a iluminá-los, como na poesia de Mário Quintana. E montanhas a escalar não faltarão.

É importante frisar que nem sempre tecnologia e educação de ponta caminharam no mesmo compasso. Exemplo disso pode ser reconhecido quando da criação da Petrobras. Empresa estatal de economia mista, cujo acionista majoritário é o Governo brasileiro, opera hoje em dezenas de países, no segmento de energia, prioritariamente nas áreas de exploração, produção, refino, comercialização e transporte de petróleo e de seus derivados. Quando criada a Petrobras, não havia mão de obra qualificada no País para atender a suas emergentes e numerosas áreas operacionais, de projetos, de pesquisas (teria que esperar o progresso na educação nacional para compor seus quadros?).^[20] Como as poucas multinacionais estrangeiras do petróleo detinham as tecnologias de exploração e refino, suas pesquisas e aberturas de pacotes tecnológicos foram sendo desenvolvidas internamente e, mais tarde, com a ajuda de parceiros oriundos do campo acadêmico/empresarial e do exterior. Incluem-se, nesse processo de desenvolvimento, o mérito, a desenvoltura e a capacitação de seus cientistas e técnicos para buscar, no mercado interno e externo, tecnologias e conhecimentos visando ao fortalecimento da estatal. Assim, desafios foram sendo vencidos, contribuindo para o progresso tecnológico e socioeconômico nacional.

Pensando em processo, o mesmo ocorreu com os demais casos citados de vanguarda nacional. Não foi preciso esperar uma reviravolta na educação e nos avanços tecnológicos do País para se entrar em correlação com o primeiro mundo nesses segmentos. Nem foi necessário submeter-se, como premissa de projeto, ao capital internacional ou à tecnologia externas inteiramente ou majoritariamente, pois tecnologia de ponta nunca está ou esteve disponível.^[21] Estas são postulações que devem ser investigadas a fundo, de sorte que cada um se sinta capaz de promover um futuro promissor em seu segmento, qualquer que seja ele e qualquer que seja a rede em que ele esteja implicado. Um ministério, uma escola ou universidade, uma ONG, uma empresa grande, média ou pequena, ou um segmento dessas entidades podem, neste momento de leitura deste texto, decidir seu novo destino – buscar ser o melhor. Muitos já encontraram esses caminhos.

Em situações mesmo que dramáticas foi possível armar grandes empresas no Brasil e no mundo. As atuais grandes empresas do Japão, da Coreia do Sul não valiam quase nada ou não existiam no pós-Segunda Guerra Mundial, e praticamente só contavam com a ferrenha vontade de seus idealizadores de se tornarem líderes e da fé na inovação para alcançar tal fim (a NR 11 mostra essa realidade de forma cristalina).

Imaginem o cenário japonês no pós-Segunda Guerra Mundial e os empresários locais estudando como tomar os mercados mundiais dominados pelas indústrias elétricas, eletrônicas, químicas, de automóveis, de tratores, de equipamentos científicos, de eletrodomésticos, de navios etc. dos países vencedores. Também imaginem o mesmo cenário das nascentes indústrias sul-coreanas dez anos à frente, depois de destruidora guerra interna, estudando como conquistar o mesmo mercado mundial, porém enfrentando duas adicionais limitações: seu inexistente currículo industrial e tecnológico e os planos japoneses e os da Inglaterra, França e Alemanha para reconquistarem as posições comerciais e industriais perdidas para os Estados Unidos.

Vejam, finalmente, os planos chineses, vinte anos depois, com o mesmo fim, porém enfrentado limitações multiplicadas pela ascensão dos que lhes antecederam na arrancada mundial. Se todos pensassem em posições definidas e dominadas, na dificuldade de desenvolver tecnologias ou de resolver seus déficits sociais, educacionais e de infraestruturas, se não almejassem o pódio ou decidissem que abririam seus caminhos mesmo na adversidade total, provavelmente não teriam alcançado o sucesso. Decidiram partir para a luta da incorporação da inteligência nacional em seu sistema produtivo pelo desenvolvimento de tecnologias, processos e serviços nacionais e, em decorrência, geraram recursos, que lhes permitiram cuidar e investir em sustentabilidade (educação, saúde, infraestruturas etc.). Progresso gera progresso e recursos para mais aplicar no plano de desenvolvimento!

É esta a forma do sucesso: gerar, reaplicar, gerar mais, reaplicar mais indefinidamente, seja por uma pessoa, um grupo ou uma empresa, seja pelo País, tomar parte do gerado e aplicar nas lacunas nacionais, sem nunca parar. Ou seja, não adianta somente ver hoje o que fazem o Japão, a Coreia do Sul ou a China ou outros mais antigos do time dos países desenvolvidos. Nem adianta lamuriar sobre educação, portos, estradas, aeroportos, sistema de saúde que não temos como eles no presente (mas que temos mais do que eles quando se lançaram na busca da ponta mundial) e quedarmos inertes (lamentando que levaríamos de vinte a trinta anos para chegar ao ponto que hoje eles estão). Temos é que entender o que fizeram quando não tinham renda, tecnologia, infraestrutura ou sistema educacional condizentes. E aprender como aplicaram a nova riqueza, a cada ano gerada, na sustentação do progresso em curso.

Prova-se que os vitoriosos se diferenciaram pela determinação de seus líderes e dirigentes que acreditaram, como todas as entidades de sucesso, na força dos desafios autoimpostos ou acolhidos, no milagre da P&D e da educação interna de seus quadros, na vontade de vencer, sem se imobilizar com as deficiências daquela época. O Brasil já conhece o caminho do sucesso em centenas de segmentos e de entidades. Basta agora decidir que não pode parar, que não pode desistir de ser potência, que deve lutar sempre para ser o primeiro, que deve incentivar forças diversificadas para ousarem – que deve multiplicar, por incentivos públicos ou privados, os movimentos de busca da vanguarda. Todos devem entender que cada organização (ou o País) é um somatório de partes que também, como um fractal, precisam almejar a ponta – cada nova célula sendo o exemplo para o todo. Que a cada instante nova demanda surge ou pode ser induzida, abrindo espaços para todos novamente. E os governos devem, sem dúvida alguma, criar as condições para que floresça a inovação, que a melhoria na educação tenha seu lugar de honra no processo desenvolvimentista, que os passivos sociais e de infraestruturas sejam continuadamente eliminados a par e passo da geração da riqueza nacional.

Concluindo, podemos sintetizar duas considerações cruciais: i) empresários, dirigentes, governantes, reitores, entidades em geral e mesmo pessoas – estudantes, operários, professores e outras classes – devem se mirar nos casos nacionais e internacionais de sucesso, acreditar na potência dos brasileiros e armar seus caminhos como tantos no mundo fizeram rumo ao sucesso, sem se curvar às deficiências ainda presentes, seja no campo industrial, seja no social ou no cultural; ii) os governantes, sem exceção, devem trabalhar sem tréguas para expandir as bases da sustentabilidade do progresso nacional, cuidando da educação, da saúde, da segurança e das infraestruturas e no presente mais do que nunca, acreditando na força das parcerias e das redes de vanguarda como ferramentas essenciais para a otimização^[22] no uso dos poucos recursos disponíveis.

A produtividade

Em ambientes protegidos (situações de monopólio ou de restrição à importação) ou de lenta evolução tecnológica, as empresas nem sempre se dotavam do cuidado necessário à produtividade em seu sentido mais amplo (considerando os fatores capital, mão de obra, tecnologia). Essa abordagem aplica-se, muitas vezes, tanto a economias desenvolvidas (empresas acomodam-se em função do domínio de mercado, e governos gastam no rastro de seu poderio) quanto às demais economias não desenvolvidas ou emergentes.

Na análise de um empreendimento, prevalecia o rigor empresarial nas exigências relativas a custos. Julgava-se, ainda, suficiente o tradicional retorno normal desejado dos investimentos já que, no ambiente quase sem risco, esta era a forma de garantir a continuidade dos empreendimentos. Dentro dessa lógica de mercado, a inventividade não era necessariamente essencial para o alcance dos objetivos. Em consequência, conforme as demandas e os interesses do mercado, os recursos humanos eram manipulados.

Em relação a novos negócios de maior valor agregado,^[23] nenhuma mudança mais substantiva era cogitada, prevalecendo a tradição nos investimentos e no produto. No caso dos governos, a atenção a esses quesitos era irrelevante. Essa situação mostra gradações em relação a diversos países.

Flores da VOM. Crianças ao fundo em uma de suas seis quadras polivalentes

A globalização e as reformas estruturais das duas últimas décadas somadas às recorrentes crises mundiais, que contemporaneamente ganham maior vulto e abrangência, exigem, tanto do poder público como do setor privado, novas e sofisticadas abordagens que possam garantir a sustentabilidade. A crise de 2008 nos Estados Unidos e a crise europeia de 2011 provocaram grandes perplexidades e reações desencontradas. No exemplo de crises anteriores, tais reações denotam a premência de se canalizar trabalho e capital de maneira criativa. Para tanto, é fundamental o investimento em tecnologia, inovação e melhor gestão.

Países que viviam na ilusão da fartura, além de sua capacidade de produzir, terão que se adaptar à real dimensão de sua economia. Os que estiverem em melhores condições para enfrentar a crise mundial sairão reforçados. Isso se aplica às instituições em geral. Vale refletir que foi determinante o modo como países saíram de crises anteriores graças às mudanças empreendidas na postura política, na administração pública e privada e até na atitude psicológica de governantes e governados. Disposição para enfrentar problemas, para trabalhar em clima de solidariedade e união faz uma enorme diferença. Não se deve esquecer que, sendo o dinheiro uma espécie de linguagem nas relações econômicas, as crises financeiras acabam por trazer distúrbios à utilização dos meios de produção a exemplo do ocorrido, segundo a Bíblia, em Babel.

As questões financeiras, por bem ou por mal, são resolvidas. Tudo é fundamentalmente uma questão de redistribuição de cargos, escolhendo-se lideranças mais aptas a enfrentar a nova situação e a lidar com valores monetários. Na economia real, a capacidade produtiva das pessoas e dos bens de produção não se altera, de pronto, em virtude de carências financeiras. Numa crise de curto prazo, fica apenas a influência dos investimentos postergados. A capacidade produtiva só se deteriora em face de persistência da crise ou de uma grande convulsão social, que não parecem prováveis no caso atual.

Por outro lado, quanto à demanda em inovação, parece não haver mais dúvidas sobre sua influência nos destinos de uma entidade privada ou de uma administração pública. No entanto, o trato das questões pessoais e interpessoais está ainda longe do desejável frente à expectativa de desempenho dos contingentes humanos que dão vida às organizações públicas e privadas daqueles países que engendram as inovações. Isso leva a equacionar a administração de órgãos públicos e empresas privadas: quais seriam a metodologia e os meios mais eficazes para se obter maior sustentabilidade nos aspectos humanos e relacionais?

Se pensarmos na somatória de demandas individuais e coletivas, torna-se patente, no atual contexto, que não há capital suficiente para atender aos desejos e às necessidades da sociedade. Assim, é crucial o envolvimento e a determinação de todos para obter investimentos melhores do que os já realizados, para reduzir com inteligências os custos, de sorte a não comprometer o futuro. E, nesse quadro, será essencial que todos considerem as motivações e as melhores alternativas de se contar com o capital humano nacional. Deve-se considerar o valor desse investimento em grau de relevância superior tanto quanto se considera a importância do capital financeiro disponível e, como este, uma parte inseparável de todo o processo visado.

Nesse quadro, a economia nacional demanda vários movimentos essenciais que poderíamos sintetizar em: i) fazer mais com os recursos e instalações já envolvidos/decididos; ii) investir bem mais em relação ao produto interno bruto (PIB), mas com vistas a obter resultados ainda maiores do que os tradicionais; iii) inserir o capital humano nas prioridades da gestão pública ou privada. Ademais, manter a convicção de que uma maior produtividade significa a intensificação do lucro que deverá, em grande parte, realimentar o investimento.

A economia brasileira vem-se mantendo equilibrada frente ao pessimista contexto econômico de países desenvolvidos, mas a grande lição oriunda da crise mundial deve servir para fomentar novos equacionamentos e buscas de alternativas sustentáveis. Precisamos ver a administração pública e privada visando, com profundidade, ao crescimento, à educação, à saúde, ao bem-estar e à felicidade da população de nosso País. Para tanto, é crucial que nos dotemos de cautela e que se imponham muitos desdobramentos no campo da gestão, administração e governança, para encarar os desafios necessários para, frente à atual crise mundial, atingirmos nossa maior aspiração no presente: o patamar de país desenvolvido.

As parcerias

Com início na década de 1990 e consolidação na primeira década deste século, firmou-se o princípio universal das parcerias (empresariais ou entre entidades de todos os matizes), modelo em que as partes preservam sua autonomia, mas aceitam colaborar para alcançar objetivos determinados em comum acordo. Essa fase naturalmente coincide com a desaceleração do modelo de fusões e aquisições (considerando o número de casos e importância no mercado), com a decadência do poder hegemônico das empresas líderes, que podiam decretar, havendo interesse, o bloqueio de seus concorrentes e, finalmente, com o exponencial crescimento na demanda por qualidade e inovação. A complexidade passa a ser o dominante a fim de abrir portas para a busca de apoios externos aos muros da organização.

Então, em contraponto ao isolacionismo, estruturar parcerias tornou-se uma forma de sobreviver, de crescer e de superar concorrentes em quaisquer segmentos da sociedade, não impedindo a busca de novas fusões e aquisições e sem mudar a competição entre os que se unem para um propósito específico. No campo público, despontam vantagens especiais com as parcerias já que fusões e aquisições quase sempre não são possíveis. Nessa nova ordem, parcerias tanto podem ocorrer entre as entidades (que firmam contratos ou protocolos) para atuação conjunta em um campo definido (e não em tudo que façam) como, principalmente, entre segmentos daqueles que pretendem seguir esses novos modelos de parceria. Entretanto, seria utopia imaginar que todas as pessoas de uma organização têm como crença que as parcerias seriam benéficas. Seguramente, no nível pessoal, haverá um sem-número de restrições de vários matizes, como os relacionados a estratégias, segurança, incapacidade dos possíveis parceiros. Em verdade será sempre difícil definir se uma resistência ao esforço de criar parcerias é de fundo psicológico ou se, de fato, se lastreia em fundamentos técnicos/estratégicos insuperáveis.

A valorização da inteligência nacional

Se tudo é mais abrangente com a globalização, se a tecnologia no mundo avança a passos largos e torna-se cada vez mais complexa, se muitos são os concorrentes a postular o lugar na ponta e se as ações tradicionais não serão suficientes para vencer a disputa mundial, o que restaria então? A valorização extremada da inteligência nacional como meio para avançar.

O caminho da riqueza econômica e social, o desenvolvimento sustentável (pessoas, grupos, organizações, país no todo ou nas partes), a busca da vanguarda e de melhorias no agir e produzir dependem de um processo que, a cada segundo, acrescente mais e mais “inteligência nacional” aos produtos, processos e serviços.^[24] Isso para: i) inovar, aprimorando o que existe no Brasil ou no mundo; ii) lançar novos produtos, processos ou serviços de forma a surpreender o mercado (rever NR 11); iii) buscar as melhores alternativas de conhecimentos e tecnologias no País e no mundo; iv) melhor gerenciar as organizações para estas obterem melhores performances na ação social, ambiental, financeira, operacional; v) alcançar a máxima motivação humana em todos os segmentos da organização. E, também, para conseguir, com a valorização dos conhecimentos nacionais, fazer mais e melhor em velocidade, rentabilidade e satisfação do que os outros fazem.

Acreditamos, assim, que um processo vanguardista consiste justamente em criar as condições para que as inteligências floresçam, os novos conhecimentos e as inovações aconteçam naturalmente de forma disseminada e em todos os segmentos das empresas, das entidades ou do setor público. Não haverá progresso sustentável sem que os gerentes e dirigentes públicos e privados considerem com atenção o como agir para, cada vez mais, agregar a inteligência nacional aos processos, produtos e serviços, buscando a inovação e a ação produtiva de vanguarda. Isso está além do esforço de cumprir as tarefas com qualidade e eficiência. Estas são questões básicas, mas não suficientes para se assegurar o desenvolvimento sustentável. Construir o fractal da riqueza desde o homem como unidade até a grande corporação, sim, é o desafio (Quadros 1 e 2).

No presente, ouve-se, como nunca, a celebração sobre a importância da inovação como pilar do progresso sustentável. Surgem, também, notícias a todo instante sobre a instalação de centros de pesquisas de empresas estrangeiras no País bem como multiplicam as notícias, tanto empresariais como governamentais, sobre medidas para incrementar o esforço de inovação nacional. Tudo isso é muito importante. Mas é necessário saber que há gradações e resultados distintos quando observamos esses movimentos apresentados. Por exemplo, a instalação de um centro de pesquisas estrangeiro no Brasil, por si só, não indica um avanço, pois o planejamento de suas pesquisas é definido para atender a seus produtos, processos e serviços e parte deles pode continuar sendo preparado no exterior. Com isso, o Brasil ainda importaria esses elementos, pouco ganharia. Pelo contrário, esse centro incorporaria alguns de nossos melhores pesquisadores, disputando nossos limitados recursos humanos disponíveis para o processo de desenvolvimento tecnológico nacional. Os ganhos ocorreriam se as pesquisas oferecessem resultados para que produtos, processos e serviços brasileiros dispensassem métodos e componentes de alta tecnologia importados. Ou levassem à criação de produtos, processos ou serviços nacionais que gerassem resultados de maior valor agregado para o País, tudo com excelente parceria com os atores nacionais. Dessa forma, troca haveria e todos ganhariam.

Assim, todos devem se conscientizar de que a riqueza sustentável será preponderantemente resultante dos movimentos com base em pesquisadores e trabalhadores nacionais (ou a serviço de entidades nacionais), capitalizando seu saber no serviço público ou em empresas tipicamente nacionais, que aplicarão suas riquezas resultantes também majoritariamente no País neste momento.

Enfim, o conhecimento e a tecnologia nacionais ou nacionalizados adicionados aos produtos, processos e serviços brasileiros introduzem novo vetor de competitividade e criam o maior valor agregado que garante um maior retorno ao capital aplicado. Sobre isso ver matéria sobre criação da riqueza no site www.ecentex.org .

Alguns exemplos de parcerias e redes no mundo

Vejamos a seguir o Quadro 3 em que apresentamos tipos de parcerias e redes pouco citadas como tal, mas que indicam questões interessantes sobre como resolver situações complexas, criar novos produtos, processos e serviços de alta tecnologia, defender-se de ameaças, conquistar mercados, proteger negócios, preservar o planeta etc. São parcerias que indicam, após a Segunda Guerra Mundial, que a cooperação pode ser muito vantajosa para todos:

1. Para alcançar o domínio da energia na fissão nuclear, em pouco tempo e de forma segura, na década de 1940, os Estados Unidos, em guerra, reuniram praticamente todas as inteligências disponíveis no país e de alguns aliados, de todas as boas instituições de pesquisas lá existentes e aplicou todos os recursos necessários para a empreitada. Não fora isso poderia ser surpreendido com a construção da bomba atômica por seus inimigos. Matricialmente, uniu todas as suas inteligências (no tema) e a de seus parceiros confiáveis para trabalhar em um objetivo especial.
2. Mas, agora, a fim de tentar dominar a estratégica energia da fusão nuclear para fins pacíficos, os Estados Unidos e outros países optaram por compor uma rede, dada a dimensão e os custos/riscos envolvidos, mesmo se tratando de um empreendimento de grande potencialidade se forem resolvidas as questões tecnológicas e econômicas. Pode-se fazer a mesma afirmação sobre o caso da Estação Orbital, exemplo de cooperação completa entre países, parceria impensável na década de 1980.
3. Os Estados Unidos desenvolveram a tecnologia espacial, foram à Lua e obtiveram grande retorno e poder na atualidade. Instituíram para isso, inicialmente, uma rede de dez centros de excelência ligados a um poder central; uniram centros de pesquisas dispersos e criaram novas unidades, realizando parcerias com as universidades e centros de pesquisas existentes e empresas; e, ainda no presente, mantêm a ideia de gestão com base em centros de excelência.^[25] Ao observar toda a cadeia de valor, esse é um dos melhores exemplos no mundo de desenvolvimento cooperativo, em um campo superestratégico, demonstrando que mecanismos de controle dos resultados gerados por várias mãos são sempre possíveis, mesmo que em áreas críticas.
4. No estrito campo empresarial e naqueles sob a influência do Estado, podem ser destacados os exemplos da Airbus, que colocou a Europa na vanguarda da tecnologia dos aviões de maior porte, unindo países e suas empresas que antes trabalhavam isoladamente e sem condições de superar o monopólio da Boeing.^[26] Da mesma forma, as associações de empresas no campo petrolífero, na produção de energia elétrica, da IBM no campo dos serviços mostram que o interesse nos resultados rompe barreiras e colocam concorrentes lado a lado.^[27] Essas duas entidades, no presente, adotaram o caminho de formar Centros de Excelência para se manterem na vanguarda.
5. Na agricultura, a rede de unidades de tecnologia avançada^[28] formada pela Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), para mais de quatro dezenas de temas vitais para o desenvolvimento do segmento colocou o Brasil na vanguarda do agronegócio e, presentemente, expande, cada vez mais, seu modelo de parcerias, tanto na pesquisa como nos desenvolvimentos em geral. Além disso, a Embrapa criou dois mecanismos de redes e de parcerias. Um para compor o trabalho entre seus segmentos, universidade, empresas e órgãos de governo federais e estaduais, e outro para compor os trabalhos de pesquisas tecnológicas de interesse do órgão.
6. Nas áreas da cultura, softwares e tecnologias, com os exemplos da Wikipédia, do Linux, do Open Office e dos Centros de Excelência no mundo, é cabalmente demonstrado o poder das redes ou das parcerias estratégicas que enfrentam práticas e interesse de peso e dominantes no mercado, ou criam novos produtos, processos e serviços de vanguarda.
7. Na política e nas relações internacionais, as guerras modernas têm gerado parcerias e redes complexas e também organismos multilaterais para evitá-las. E países vêm se unindo em blocos (portanto formando redes de países) com poder de ação em lugar de seus componentes, como no caso da Organização do Tratado do Atlântico Norte (OTAN) e das Forças de Paz da ONU.

1. Na saúde, as nações vêm se unindo em redes para legislar e encontrar soluções de interesse do planeta e dos cidadãos. Várias doenças vêm sendo estudadas, com pesquisas de soluções em redes mundiais, unificando, às vezes, centenas de laboratórios e organizações de todo o mundo.
2. Talvez a questão mundial com maior relevância na contemporaneidade seja o contorno da crise financeira, que vem mobilizando a interação de países que, alinhando-se em blocos, recorrem a ações conjuntas e consensuais como nunca se viu. Têm sido recorrentemente noticiadas ações do G-20, ações da Comunidade Europeia, ações internas a ouvir todos os segmentos envolvidos.^[29]
3. A solução para o aquecimento global somente será possível se houver um aprofundamento do acordo internacional que envolva os países mais ricos e os em desenvolvimento. Para isso, grupos de cientistas de países de várias categorias estão trabalhando em redes internas e em rede de redes, estruturando base de dados, estudando propostas e aprofundando estudos para formulação de acordo global a ser proximamente proposto, o qual demandará a continuidade dessas redes para implementação e controle de ações. Na Conferência do Rio em 1992 foi firmado amplo acordo entre todos os países do planeta, e dois de seus principais frutos foram a instituição da Convenção do Clima e a continuidade dos trabalhos do Painel Intergovernamental sobre Mudanças Climáticas, responsáveis por encaminhamento e equacionamento das questões do clima.^[30]
4. No caso do petróleo, um exemplo bem-sucedido de parcerias é o da Organização dos Países Exportadores de Petróleo (OPEP), uma organização composta pelos principais países produtores e exportadores de petróleo e derivados, com vistas a alcançar melhores condições comerciais para seus membros. Como também as parcerias para explorar campos de petróleo e gás, dividindo custos e lucros. Ao ser arguida pelo senado norte-americano, pouco antes de iniciar seu mandato, Hillary Clinton demonstrou explicitamente sua afinidade com a política petrolífera desenvolvida pelos Estados Unidos juntamente com seus parceiros de primeiro mundo. Na ocasião, deixou claro não apenas seu propósito de encontrar posições comuns para a questão energética, mas também a intenção de atuar junto a países latino-americanos para buscar a independência energética no hemisfério.^[31]
5. Chama a atenção a orientação mundial para criar Centros de Excelência de abrangência ampla como no caso da União Europeia. Além de contar, em vários países, com organismos centralizadores como os supramencionados, a União Europeia passou também a incentivar a formação de empreendimentos temáticos multinacionais, de sorte a elevar a competitividade do continente para, desse modo, fazer frente ao Japão, à China e aos Estados Unidos. Por sua feita, vários países lançaram centenas de Centros de Excelência empresariais. Em alguns casos, desenvolveram-nos sob a forma de programas nacionais ou regionais para elevar sua competitividade, do que resultaram empreendimentos bem-sucedidos em países como o Canadá, a Noruega e os Estados Unidos (governo federal, e vários estados e cidades).

Na Europa, há de se salientar o modelo alemão, que, no pós-guerra, desenvolveu os Institutos Fraunhofer e o Max Planck, que contribuíram para a rápida recuperação e o progresso da Alemanha.^[32] O primeiro desses dois institutos se encontra atualmente no Brasil em virtude de um acordo entre esses dois países. Um dos objetivos do acordo é capacitar o Brasil para a formação de Organismos de Vanguarda.

Na Alemanha, um dos resultados dessa ação foi o atendimento de fato de boa parte de sua demanda de ciência e tecnologia, contribuindo para suportar seu espantoso desenvolvimento. Também esse modelo alemão tornou-se referência nuclear para qualquer nação que quisesse criar sua “Embrapa Industrial”^[33]. O Instituto Fraunhofer é, no campo industrial na Alemanha, o que representa para o Brasil a Embrapa no campo da agropecuária; ou, em parte, o que o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) representa com seus Centros Tecnológicos; ou o que se pretende ocorra com a Empresa Brasileira de Pesquisa Industrial (Embrapi) e com os Institutos de Inovação do SENAI, em estruturação justamente com o apoio do Instituto alemão.

Parcerias e redes como forma de apoio à gestão no Brasil

No Brasil, encontramos inúmeras outras formas de associação, quando nos referimos a redes menos amplas ou a encontros de empresas/seus departamentos. São conjuntos que envolvem parte das organizações envolvidas, embora algumas de menor porte possam estar inteiramente inseridas no processo.

Comunidade e pais aguardando vez apreciam crianças em treinamento em uma das duas piscinas da VOM

Assim, devemos sempre atentar para o fato de que podemos configurar: i) conjuntos de parcerias estratégicas com regras para essas uniões, sem que se faça o relacionamento completo entre todas as partes das entidades envolvidas. Por exemplo, conjunto com parcerias mais voltadas para produzir, vencer grandes desafios, operando de forma permanente e como se fora uma instituição (ação “núcleo-elo” e “núcleo-núcleo”); ii) conjuntos tipo verdadeiras teias com elos assemelhados, objetivando normalmente atingir alvos específicos e temporais como as redes voltadas para realizar pesquisas ou unir especialistas em torno de um tema (tipo “elo a elo”) (ver Quadro 4 para os vários conjuntos).

Sem que se entendam bem essas dimensões antes apresentadas, tem sido muito comum a generalização do tipo “formar redes é o negócio, é a tendência atual”. A questão é saber de que tipo de rede se fala. No Brasil, grandes empresas, universidades e governos têm buscado a alternativa das inter-relações reticulares para suas partes, o que, por vezes, inclui entidades de menor porte. O conceito de organização com redes se imiscuiu muito rapidamente em todos os circuitos de conhecimento, mas praticamente voltado para o tipo “elo a elo”. Exemplos são as centenas de redes de pesquisas formadas sob o patrocínio de entidades governamentais ou de empresas públicas (como no caso de redes dos Fundos Setoriais e das aplicações de taxas especiais na produção de petróleo).

Pouco ainda se desenvolveu o conceito de organizações ou departamentos em redes. Em consequência, o conceito acaba sendo explorado (como ocorre com outras novidades logo clicherizadas) sem maior aprofundamento crítico-teórico, o que gera distorções, proliferação de empreendimentos sem ancoragem epistemológica, radicalismos metodológicos, disputas, com os procedimentos adotados por vezes caindo no descrédito ou na perda de energia. Tais consequências são algumas vezes mais desastrosas que o risco de ignorar as vantagens e a lógica das redes. Nessa proliferação, recursos são indevidamente empregados, as redes se pulverizam em subtemáticas, perde-se a massa crítica dificultosamente construída, sem se chegar a uma conexão profunda e desejável.

Também muitos creem que, ao realizar essas redes “elo a elo”, nenhuma outra associação seria necessária, ignorando a riqueza de formação de parcerias estratégicas, que seriam mais empresariais do tipo “núcleo-elo” ou ainda “núcleo-núcleo”, como veremos.

O conceito básico a sugerir pesquisas e realizações em parcerias estratégicas ou em redes se patenteia em nossa hipótese de que sempre existem temáticas e processos mal resolvidos. Acreditamos que é sempre possível avançar muito no assunto focado e que, além disso, sempre existem recursos (humanos, tecnológicos, financeiros, físicos e epistemológicos) dispersos e passíveis de uso comum e de integração colaborativa. A união de alguns deles poderia utilizar a massa crítica acumulada por nossos pesquisadores e colaboradores para ousar, construindo metas de vanguarda, abrindo novos caminhos. Essa vocação para o desenvolvimento mais sustentável poderia, mediante planejamentos de curto, médio e longo prazo, disciplinar ações, agenciar e gerenciar projetos em todas as suas fases, visando à economia de custos, à efetiva integralização das metas, obtendo-se, com isso, a competitividade saudável através de parcerias estratégicas.

Torna-se necessário, além de se constituírem miradas em comum, estar focado no sucesso do negócio ou da ação compartilhada. Contudo, o maior êxito da parceria só se alcançará caso não se percam de vista as opções consensuais e aprovadas por pessoas e/ou grupos envolvidos nas redes.

É nesse contexto que se conseguirá “fazer mais com menos” ou “muito mais com o que se tem investido ou para investir”, gerando novos recursos para novas ações e criando um ciclo virtuoso de progresso. Note-se o termo gerar recursos é genérico, e nele se incluem competências e conhecimentos. Por exemplo, uma gestão eficaz do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), organizadora de “Arranjos Produtivos Locais”, gera conhecimentos para os participantes e para o entorno regional que leva à multiplicação de resultados sem, praticamente, gerar gastos adicionais.

O lançamento de organismos de vanguarda (OVs) no País, ou em suas entidades e empresas, mobiliza recursos que, de alguma forma, já seriam utilizados, ou multiplica resultados no uso dos recursos subaproveitados. Todos aprendem, e outros repetem a experiência, sendo que o modelo original avança também em complexidade com os ganhos e conhecimentos obtidos. O mesmo processo acontece quando algo na área da saúde ou da educação, por exemplo, avança como resultado de mobilização e trabalho associativo. No campo das empresas, essas ao se associarem reduzem custos, aumentam massa crítica para o trabalho desejado e maximizam resultados – portanto ficam mais ricas e podem evoluir para outros patamares, degrau a degrau.

No Quadro 5 representamos simbolicamente a possibilidade de entrecruzar, em arranjos móveis e recursivos, entidades, sociedades, milhares de segmentos e pessoas em nome de um importante objetivo ou projeto de ponta. São inumeráveis as combinações desses recursos, tais como: i) entre pessoas de uma mesma organização e/ou de várias organizações; ii) entre segmentos de uma organização e/ou de várias organizações; iii) entre várias organizações no todo ou em parte. Então, considerando milhares de temas, podemos imaginar dezenas de milhares de possíveis combinações, cada uma das quais com uma qualificação específica, sem que, no entanto, nenhuma possua per se condições de aplicabilidade em qualquer caso – quer por excesso de requerimentos ou por insuficiência metodológica para situações mais/menos complexas. Em virtude dessa nova consciência ou novo saber, torna-se de necessidade cabal, na atualidade, a aplicação das inteligências em rede (sentido amplo, como vimos) ou, se preferirmos, do diálogo transdisciplinar entre várias formas de conhecimento e de tecnologia.

Podemos, também, inferir que as parcerias podem ocorrer entre entidades privadas, entidades públicas e de economia mista, incluindo entidades de distintos países. Quando tais associações são desencadeadas, os saberes e sua aplicação obtêm a maior abrangência possível.

É possível, considerando o universo mais restrito, imaginar redes com fins consultivos (redes de especialistas), operacionais (redes de serviços), de pesquisas (voltadas somente para pesquisas e desenvolvimentos), redes sociais. E, no sentido mais amplo, redes nomeadas como centros e redes de excelência, redes temáticas como as da Petrobras, redes de vários matizes (por exemplo, Rede Sarah), Núcleos de Excelência, Centros de Referência, alguns Institutos do Ministério da Ciência e Tecnologia e conjuntos da Embrapi e da Embrapa, conjuntos do Sistema Brasileiro de Tecnologia (Sibratec) e outros organismos cujas metas se voltem para o avanço na produção, na busca de soluções de vanguarda, na resolução de grandes desafios, na observância de toda ou praticamente toda a cadeia de valor e sustentabilidade do empreendimento, valendo-se, para tanto, em marketings otimizados. Sobre a escolha de nomes desses organismos, ver capítulo “Nomeação de organismos de vanguarda”.

Observando o Quadro anterior, podemos imaginar que seu propósito poderia ser a solução de um importante problema ou a resolução de uma questão abrangente. Poderia tratar-se, porém, de uma proposição mais ampla, como alcançar a vanguarda em uma temática e, por causa disso, possibilitar a oferta contínua de produtos, processos e serviços de ponta, independentemente de solicitações específicas e pontuais.

Do ponto de vista humano, a base do sucesso para a formação de parcerias reside na preferência das pessoas em geral em adotar práticas de natureza prazerosa, quais sejam:

• realização de trabalho associativo;
• alinhamento a projetos desafiantes e interessantes;
• quebra da rotina, ou seja, fuga às demandas repetitivas;
• abertura de janelas para o mundo exterior;
• investimento em programas de ponta.

Tratando-se de projetos de interesse nacional (social, ambiental, de desenvolvimento nacional, por exemplo), vê-se na configuração de organismos de vanguarda uma oportunidade cidadã, o que é estimulante e muito valorizado na atualidade. Se em uma organização, tem-se como princípio operacional um modelo de interatividade e parcerias; as resistências pessoais serão minimizadas, e, ao se ter a percepção de que há espaços e oportunidades para todos, as redes e os grupos serão mais facilmente engendrados. Em estágios de maior associação, os grupos se mostram mais motivados a enfrentar os desafios implicados nos procedimentos de vanguarda.

Por ser prazeroso formar parcerias e redes, esse movimento torna-se recorrente em diversos cenários, levando as gerências a adotá-lo e multiplicá-lo com tal frequência a ponto de tal movimento resultar no fenômeno que poderíamos identificar como “Síndrome das Redes”. Seria um estágio de perda de otimização na organização pela ocupação, sem sinergia, da maioria dos gerentes e profissionais de grande competência, pela criação de feudos e pelo aumento de competição interna em busca do poder ou da defesa contra ação nas interfaces. Esses núcleos acabam competindo com as estruturas de poder ou com aquelas organizacionais formais, aumentando a perda de energia pelas disputas internas, inclusive por recursos.

Podemos, entretanto, idealizar uma trajetória longe dessa “Síndrome”, na qual o melhor resultado seja obtido com grupos que dominem determinada temática e decidam articular uma rede que eleve sua participação nos destinos da corporação, bem como os credencie para uma posição mais proeminente na sociedade. E que a corporação integre as redes na prática gerencial, também nos temas considerados e nos temas de apoio e suporte, sabendo como escolher a rede certa para cada caso, criando uma atmosfera propícia para a harmonia. Assim, todos cumprem sua função normal e, ainda, extrapolam trazendo novos ganhos para a organização e para si.

É dessa busca de otimização de vantagens e de aumento de abrangência que devem cuidar os organismos de vanguarda. As entidades, grupos ou pessoas responsáveis por um determinado tema são desafiados ou se autodesafiam para alcançar a vanguarda mundial no assunto; formar parcerias permanentes com entidades fora da sua organização; oferecer produtos, processos e serviços de ponta internamente como consequência, e mesmo para o mercado, se for de interesse; e trabalhar observando toda a cadeia de valor em sua temática. Logicamente, o processo formal exige aprovações de todas as gerências envolvidas e das diretorias ou de organismos superiores, bem como há que existir clara ligação com os objetivos da organização.

Nesse modelo evolutivo, pode-se pensar em uma prática de gestão que considere a formação de organismos de vanguarda capazes de:

• compor parcerias estratégicas permanentes, negociadas entre o núcleo de poder e cada parceiro que entra no consórcio a ser formado;^[34]
• estabelecer um sistema de poder unificado;
• apresentar visão de vanguarda na temática escolhida e não apenas existir para a solução de uma demanda existente em um tempo finito;
• buscar uma ação progressiva em toda a cadeia de valor (comercial, tecnológico, infraestrutura, formação de recursos, desenvolvimento de parceiros e de mercados etc.) do tema considerado e não apenas em um dos seus elementos;
• oferecer resultados, produtos, processos e serviços de ponta como consequência de uma visão de vanguarda e de sustentabilidade, antes que um objetivo em si;
• considerar a reunião de parceiros estratégicos em vários segmentos, como o acadêmico e das pesquisas, o da iniciativa privada e o da área pública, bem como entidades do exterior;
• utilizar, como uma das ferramentas de trabalho, a composição de redes do tipo “elo ligado a elo”^[35] se conveniente.

Observando as organizações clássicas, percebemos conjuntos de núcleos de saber e de recursos que interagem para viabilizar um produto ou serviço final distinto da especialidade de cada núcleo, e tornado possível pelo trabalho de todos (Quadro 6).

Ocorre que, nessa série produtiva, sempre focada para receber as atenções dos melhores modelos gerenciais (produção seriada, organização e métodos de sistemas de qualidade, padrões e normas operacionais e, mais recentemente, sistemas automatizados ou controlados por computador, sistemas de avaliação), os cérebros humanos se distanciam das oportunidades próprias de seu campo e deixam de criar novos produtos, processos e serviços, presos a uma necessária especialização colocada em série produtiva. Distantes do produto final recebem menos atenções da organização, ficam alheios a seu destino e se desmotivam – este é um dos grandes problemas das organizações e do serviço público.

Quando os sistemas produtivos eram menos complexos que os atuais, o ser humano de tudo participava, e cada pessoa se via no produto final. Ele podia aplicar sua criatividade diretamente no produto de seu trabalho, um trabalho artesanal. Com a maior complexidade dos sistemas de produção e dos serviços, ambos permeados por especialização, automação e modelos produtivos em série, a influência individual antes perceptível no resultado final ficou distante e diluída.

Essa questão, para alguns desumana, foi abordada no clássico de Chaplin Tempos modernos. Sabe-se que, apesar dos esforços de muitos até a atualidade, boa parte dos sistemas produtivos e dos serviços segue a lógica seriada representada no filme tragicômico de Chaplin, cuja temática estava investida na crítica à automatização e à reificação dos homens em decorrência da mecanização da mão de obra. O advento da tecnologia na modernidade, alvo da crítica chapliniana, já aponta para as condições limitadoras do homem no que respeita à motivação ou à criatividade. Mas é fato que na administração moderna buscam-se caminhos para valorizar as etapas de cada serviço ou esquema produtivo, pretendendo-se com isso que as pessoas não sejam robotizadas.

Contudo, um olhar crítico sobre as etapas do trabalho dessas pessoas poderá demonstrar a repetição e a mínima ou nenhuma exigência de inovação e criatividade, mesmo nas atividades mais complexas. A mudança ocorreu mais substantivamente na sofisticação da série produtiva. Os desafios contemporâneos tornam-se mais complexos e exigem novas ações transversais, diferentemente do quadro cruamente encenado no filme de Chaplin.

Não obstante as mudanças, nota-se a recorrência à retomada do trabalho seriado e compartimentado, por blocos de atividades ou internamente em cada bloco. Nesse caso, prevalece quase sempre o primado das estruturas estanques.

Em função do engessamento de não raras mentes, é preciso abrir janelas para que segmentos de uma organização – sem limitações de áreas de ação ou especialidade – possam melhor visualizar o mundo e seus espaços internos, de forma a neles encontrar ligações que melhor sustentem sua ação interna (diretamente ligada ao plano estratégico e desafios ou a seu desejo de melhorar sua atuação). Esse procedimento deve permitir adicionalmente a descoberta de novos produtos, serviços ou processos que sejam contribuições finais e diretas não apenas para o crescimento empresarial ou o nacional, mas também para o desenvolvimento das pessoas envolvidas. Finalmente, essa prática deve orientar a evolução do segmento rumo à transformação natural em células cuja energia seja continuamente renovada e responsável por uma elevada motivação e pela capacidade inovadora do grupo.

Em uma abordagem mais ampla, é possível aproximar segmentos existentes de uma entidade ou de um país em torno de um tema que não seja capaz de originar órgãos com estruturação formal interna ou externamente, seja por ser muito abrangente ou por não comportar uma estrutura organizacional adequada. Diferentemente, tendo em vista a temática escolhida, o agrupamento promove o aperfeiçoamento das ações e se mobiliza no sentido de integrar os movimentos de atendimento às demandas da entidade, da sociedade ou do cidadão (Quadro 7).

O diferencial mestre encontrado em todos os trabalhos reconhecidos como de vanguarda é a inovação continuada. E esta, sem dúvida, decorre da motivação dos envolvidos nesses trabalhos. Por essa razão, criar um clima favorável ao florescimento da motivação humana é um dos bons e seguros caminhos para o sucesso.

Avançando ainda mais, um grupo que detenha um conhecimento ou uma tecnologia, ou tenha um desafio a resolver, estabelece contato com os grupos com os quais possa interagir sob várias formas de interface.

Em conjunto, buscam associações capazes de constituir uma rede poderosa. Podem, então, oferecer melhores resultados internos e dispor de uma atividade final no concerto nacional ou internacional – levando à “desmassificação” da atividade intelectual, logística, operacional ou tecnológica. Ou, a partir de uma ideia ou de um desafio mais amplo, grupos se reúnem para organizar parcerias estratégicas de várias entidades ou órgãos internos da organização, ampliando os horizontes de todos.

Vanguarda disseminada

Não é possível a uma organização alcançar, de forma sustentável, o topo^[36] entre suas congêneres se não balizar seu avanço no estímulo à disseminação ampla da inovação e da busca da vanguarda em muitos de seus segmentos. Essas organizações são como seres vivos: basta que um de seus sistemas ou uma de suas bases esteja fraco para que, mais cedo ou mais tarde, perca sua posição de ponta ou nem a ela chegue.

Alameda dos lucuris e pista de caminhada. Jovens em atividades nas quadras da VOM

No organismo humano, a falência pode ocorrer em virtude de uma parada cardíaca, de uma infecção, fratura, de uma fragilidade do aparelho digestivo e, em qualquer um de seus componentes, de uma elevação de açúcar no sangue ou de inúmeras outras causas complexas ou menos simples – isso em qualquer idade. Nas organizações, por exemplo, um equipamento malposto, malconservado ou projetado pode fazer ruir toda a arquitetura industrial, assim como uma falha humana ou seus reflexos podem comprometer a organização. É sabido que um inadequado modelo tecnológico pode, com o tempo, comprometer o funcionamento da entidade. Erros na administração financeira podem levar a empresa à falência, erros na gestão levam a perdas às vezes incontornáveis. Ou seja, ainda que a organização, ou quaisquer de seus segmentos relevantes, tenha desenvolvido sua tecnologia, suas operações, seus métodos de comercialização, dificilmente ela subsistirá, caso um de seus elos venha a romper-se, levando toda sua estrutura a desmoronar como numa murada ancorada em peças do jogo de dominó. No mundo há inumeráveis “gigantes”. Mas “pés de barro” espalhados nas organizações podem condená-las à derrocada.

Essa simples assertiva pode ser vista como problema ou como oportunidade. Oportunidade, se o pensamento for de autocrítica em busca dos ocultos “pés de barro” (já que todos os teriam) e dos avanços em todos os elos da organização, podendo-se superar em algum momento o concorrente desprevenido. Como problema, se a ideia for de acomodação ao estágio já alcançado e de indiferença quanto à necessidade de adotar procedimentos de inovação e vanguarda.

Há um pressuposto muito difundido de que somente atingem metas de vanguarda os visionários e geniais condutores dos empreendimentos, departamentos ou setores de uma organização. Em parte, essa ideia é verdadeira. De fato, em um ambiente de muita carência, de pouca pesquisa, de parco investimento em recursos, de pouco ou nenhum incentivo e valorização ao árduo trabalho de estruturar e fazer crescer um organismo de vanguarda, esse feito somente é possível para poucos superdotados que aliam extrema competência gerencial e científico/tecnológica à experiência pessoal e muita determinação para vencer. Daí, a equivocada crença, na verdade elitista, que rejeita o poder de grupos e de seu crescimento se estimulados. Essa ideia também alimenta outras posturas, como a da negação da oportunidade de crescimento, da competição bem-sucedida com concorrentes externos, da possibilidade de nosso País dotar-se de um competitivo e próspero desenvolvimento.

Todavia, é quase sempre possível constatar mudanças consideráveis, quando um país, um órgão de governo, uma empresa ou uma entidade qualquer decidem estabelecer um trabalho de base e valorizar a criatividade e a inovação. Em síntese, desde que organismos em geral permitam que grupos procurem saídas para melhor cumprimento de seus papéis ou para vencer desafios, as dinâmicas tendem a mudar. Eles se motivam, reúnem recursos, minimizam perdas de energia nos conflitos internos, atraem talentos, estabelecem o planejamento para a vanguarda e trilham esses novos caminhos com naturalidade. No caminhar, descobrem novas oportunidades, progridem, implantam processos de treinamento de vanguarda. Além disso, pelo exemplo, motivam outros grupos a tentarem o mesmo procedimento, a desencadear um fluxo que se autoalimenta e fortalece as redes de vanguarda.

Nos países subdesenvolvidos, pouco se faz de notável nesse sentido, e há sempre dependência de uns poucos para os raros saltos. Resta-lhes a desesperança ou a ilusão das soluções utópicas e geralmente importadas. Já nos países ricos, de economia competitiva ou centrada em desenvolvimento de novos conhecimentos e novas tecnologias, há consideráveis exemplos que mostram caminhos do sucesso, há os incentivos e as recompensas para a busca da vanguarda e da inovação. Há, também, metodologias e clareza da importância da inovação e dos posicionamentos de vanguarda, dos quais tende a resultar a emergência de novas lideranças e, portanto, de novas perspectivas. Então, ocorre a tendência ao alastramento para as empresas, entidades em geral, órgãos de governo e universidades. E o que despontava inicialmente como novidade “transforma-se em rotina”.

De tudo falado e defendido, se nada restar na memória, que se julgue como verdade máxima e orientadora do novo proceder a força das mentes irmanadas em desafios e autodesafios. Com estas devidamente estimuladas, haverá o suficiente para promover avanços quase sempre impensáveis e, ainda, o bastante para criar um ciclo virtuoso de progresso.

ORGANISMOS DE VANGUARDA COMO MEIO PARA SUSTENTABILIDADE E SUCESSO

Frequentemente, renomados autores trazem a público excelentes trabalhos sobre Administração, Gestão, Estruturas, Governança, Liderança e Motivação Humana. Pesquisas e análises fundamentam novas práticas de gestão e o aperfeiçoamento de métodos de trabalho vigentes. Essas novidades rapidamente são disseminadas.

Tal ocorrência tende a desestabilizar gestores, compromissados em atualizar e adotar, em seus nichos de trabalho, novas concepções e operacionalizações que digam respeito à gestão e à governança. Seu grande impasse, nesse sentido, é enfrentar o desafio de sensibilizar novamente seus quadros para novo esforço de adaptação, tendo que desconstruir o que antes fora defendido. Motivo, como vemos, indubitavelmente gerador de conflitos e tensões.

Nesse quadro de intervenções teóricas, sentimos que poderíamos colaborar em um campo que depende muito mais do saber fazer: o das parcerias estratégicas com vistas à inovação, no momento uma das armas dos dirigentes e gerentes.

Ao desdobrar nossos pressupostos ao final do capítulo anterior, verificamos, em análises da década de 1990, que organizações de sucesso bem como segmentos de destaque de algumas entidades mostravam, na origem de tudo, quase sempre os seguintes pilares: i) um desafio que canalizava recursos e esforços; ii) motivação dos quadros a proporcionar avanços; iii) lideranças naturais à frente do empreendimento em seu nascimento e primeiros anos de vida; iv) ambiente favorável ao novo empreendimento.

Essa constatação evidenciou a grande oportunidade de se induzir a formação de organismos de vanguarda (OVs) como meio de fazer avançar qualquer organização – ideia que, então, foi transformada em metodologia e amplamente divulgada.^[37] Ela trata precisamente do como: i) criar desafios de grande alcance, sem necessariamente esperar seu aparecimento em momentos de crise ou seu afloramento na visão de talentosos gerentes/dirigentes; ii) promover a motivação de forma continuada para gerar recursos e energia para a sustentabilidade do movimento; iii) favorecer o surgimento de lideranças, e não apenas depender da sorte de tê-las na entidade em todos os momentos e lugares; iv) harmonizar o movimento com as expectativas das entidades ou dos governos e obrigatoriamente com o desejo de progresso dos indivíduos e dos grupos; v) operacionalizar movimentos que impulsionem o conjunto ou o País no rumo da vanguarda, com elevada competitividade.

Um ponto importante a salientar, antes de tudo, é que apresentaremos uma metodologia que tem a pretensão de produzir, seja em uma entidade, um município, um estado ou em um país, um movimento pragmático e ordenado de busca da vanguarda, pela criação de focos de modernidade e excelência. Estes, pelo exemplo, estimulam o desenvolvimento de outros grupos.

Preliminarmente devemos registrar que OVs serão sempre partes de um todo que congrega vários organismos ou entidades. No entanto, algumas empresas ou entidades podem, desde sua gênese, adquirir a formação de um OV, por exemplo, como ocorreu com a Embrapa, com a NASA e como agora deverá ocorrer com a Embrapi. Por outro lado, entidades como a Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A. (Embraer), Petrobras, Vale e outras inúmeras entidades nacionais já antes citadas podem ser nomeadas como OVs, graças a seus avanços em gestão (empresarial, tecnológica, financeira, operacional) e capacitação de recursos humanos, seus empreendimentos e áreas de ponta, além dos planos estratégicos desenvolvidos no sentido de se manterem no alto patamar já alcançado.

Dessa forma, consideramos que qualquer entidade^[38] poderá configurar seus núcleos como redes de vanguarda e, daí, estimular o conjunto a desenvolver empreendimentos similares. Ou, ainda, qualquer liderança com a delegação para estruturar uma nova entidade pode optar por fazê-la nascer já preparada para ser reconhecida como de ponta. Esse é um caminho adequado para pavimentar a estrada rumo ao sucesso, à competitividade e, portanto, à sustentabilidade, contrapondo-se aos ditames de uma estrutura convencional.^[39]

Os organismos de vanguarda

Seguindo normas e padrões, esses conjuntos se formam, progressivamente, pela instituição de uma rede de parcerias estratégicas entre instituições dos campos governamental, acadêmico, das pesquisas e da sociedade (empresas, federações e entidades em geral), tanto públicas quanto privadas, do país e do exterior.^[40] Um grupo gestor e um grupo executivo,^[41] definidos pelo(s) fundador(es), conduzem o empreendimento, escolhem os parceiros e firmam acordos de participação com as entidades que são convidadas para compor a rede. Forma-se um organismo virtual ou uma entidade jurídica através de missão, visão e objetivos unificadores, que se materializam e evoluem pela aprovação e execução de ações e projetos estruturantes de interesse do empreendimento ou do conjunto. Tais organismos se consolidam a partir da oferta de produtos de ponta e de resultados relevantes para os fundadores, parceiros e sociedade (Quadro 8).

Os campos para aplicação dessa metodologia não são unicamente determinados por planos estratégicos convencionais, empresariais ou governamentais. Também, podem (ou mesmo devem) resultar de uma convenção maior, de estratégias de promoção da motivação. Cada grupo deve buscar formas de valorizar seus conhecimentos, criar novas oportunidades, expandir seus raios de ação sob uma ótica voltada para seu desenvolvimento e crescimento pessoal e interpessoal, demonstrando para suas lideranças ou governantes a relevância, o conforto e a interatividade que o movimento em questão é capaz de desencadear.

Aprimorar e elevar cada vez mais os resultados, incrementar a inovação nos vários segmentos da instituição, valorizar o ser humano, integrar o organismo com a sociedade, executar permanentemente atividades e tarefas de interesse nacional ou social são, muitas vezes, razões determinantes para organizar OVs. Nesse quadro, os OVs nascem da determinação de grupos/gerentes unidos com o objetivo de alcançar metas estabelecidas, responder a novos desafios ou, então, para aprimorar seu trabalho, elevando a contribuição de seu segmento pela melhor gestão dos recursos e pela motivação resultante.

A metodologia desse trabalho tem em vista a aplicação em temas relacionados a áreas tecnológicas e sociais, a setores da produção/operação, saúde, gestão, educação, cultura, dos esportes, do meio ambiente e outros. Também se aplica a temáticas empresariais mais abrangentes ou de grande interesse nacional. Nesse caso, são aplicáveis OVs corporativos ou OVs nacionais, os quais, por sua vez, agrupam vários outros OVs em suas órbitas e cobrem todo o espectro de tecnologias e conhecimentos envolvidos. Na esfera governamental, o OV nacional é a forma mais elaborada para reunir recursos em temáticas de largo espectro, bem como para responder a desafios de vários matizes.

Empresarialmente, os OVs são as formas mais avançadas para promover redes sustentáveis e permanentes, mediante as quais seja possível observar toda a cadeia de valor implicada no tema e, mais ainda, para suceder a programas especiais internos ou programas nacionais.

Uma empresa, uma entidade ou um segmento governamental ao agregarem mais recursos, podem desenvolver tecnologias, produtos, serviços e conhecimentos mais avançados a menores custos, seu primeiro e mais importante ganho. Além disso, ao criarem essas estruturas de vanguarda, podem utilizá-las para fomentar parcerias e negócios, um segundo ganho. Ademais, cada OV é em si um negócio de alta complexidade, que treina seus coordenadores e técnicos na inserção no mercado, propiciando o surgimento de líderes desde seus momentos iniciais. Este é o terceiro grande ganho que se complementa com a elevada motivação dos grupos envolvidos, o que, na atualidade, é uma resposta ao desejo de praticamente todos os gerentes e dirigentes. Adicionalmente, os organismos de ponta podem levar seus idealizadores a se interessarem pela venda de tecnologias e conhecimentos como produtos.

Nas seções a seguir são definidos os atributos dos OVs bem como pontos e conceitos importantes para o entendimento sobre a metodologia que os orienta. Serão também considerados os vários modelos possíveis que propiciam a aplicação da metodologia a variados temas e situações.

Até pouco tempo, esse modelo considerava obrigatório que as quatro vertentes do desenho do organismo fossem de início reunidas. Isso porque na época essa prática era quase inexistente e era objetivo estratégico tanto da Petrobras como do governo incentivar esse modelo mais complexo. Doravante, essa reunião permanece como um alvo final e evolutivo abrindo, no início, espaços para OVs menos complexos.^[42]

Papéis dos parceiros estratégicos e das ancoragens

Enquanto todos os elos são essenciais na rede do OV e são considerados parceiros estratégicos, alguns deles assumem um papel ainda mais relevante em razão dos seguintes fatores:

• por contarem com recursos e competências muito mais significativos do que os dos demais;
• por terem sido escolhidos, por alguma razão (até mesmo por proximidade física ou afinidade), para concentrarem investimentos em projetos estruturantes;
• por exercerem um papel crítico e estratégico no destino do OV.

Aos que assumem um papel mais relevante, dá-se o nome de “âncoras”. Já “ancoragem” é o suporte gerado pelo conjunto de parceiros estratégicos de mesmo tipo, sem distinção de relevância.

Nos primórdios da aplicação da metodologia proposta, havia a intenção de se estabelecer uma âncora única. Isso decorreu da necessidade de concentrar recursos em alguns parceiros para se criar as infraestruturas necessárias, sem repetições de instalações em vários locais. Com o tempo, verificou-se que alguns temas demandavam competências muito distintas e que dificilmente uma universidade, empresa ou um órgão isolado poderiam se responsabilizar por todo o apoio ao trabalho do conjunto. Assim, várias âncoras (por competências) passam a ser consideradas no apoio material e crítico ao empreendimento.

Em alguns casos, mesmo para executar uma determinada tarefa, torna-se necessário reunir várias universidades para, por exemplo, estruturar um ótimo curso de graduação ou pós-graduação. Ou, até mesmo, para segmentar partes de uma pesquisa ou de um projeto de grande envergadura, a exemplo de novos materiais ou do suporte à indústria naval. Logicamente, se na fase inicial da estruturação do empreendimento nenhuma entidade se destacar, nada impede que os fundadores escolham uma delas para ser capacitada, destinando-lhe então as preferências na alocação de recursos. No trato convencional a essa questão, dá-se o nome de “centro de referência” à entidade escolhida.

Arvores no estacionamento externo da VOM. Ao fundo a sua caixa d´água.

Uma âncora necessariamente executa tarefas mais complexas e é mais lembrada para discutir os destinos da malha, o que pode ocasionar questionamentos entre as entidades de mesma categoria. Às vezes, a âncora é definida também para cuidar da tramitação e gestão de recursos financeiros que são gerados/movimentados no âmbito do OV. Em verdade, esse modo de organizar recursos foi uma antecipação ao que hoje são as Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs), ou organizações sociais, entidades criadas justamente para permitir a associação de órgãos públicos e privados em regime de maior liberdade de ação, atuando em temas bem definidos. Na prática, as OSCIPS viabilizaram o que hoje se pretende efetivar em decorrência da Lei de Inovação e da Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior, bem como da Política de Desenvolvimento Produtivo ou do Plano Brasil Maior, que estimulam as parcerias entre universidades, centros de pesquisas, órgãos do governo e empresas.

Deve ser considerado que alguns OVs tornam-se entidades jurídicas independentes, pois sempre haverá uma forma institucional que melhor atenda aos objetivos postos.

O importante é definir que instituições devem se tornar parceiras estratégicas e quais delas devem merecer tratamento ainda mais especial, tornando-se âncoras. Sempre será necessário concentrar recursos e competências, mas ao mesmo tempo cuidar da evolução de cada parceiro. O “concentrar” não passa necessariamente por localizar instalações físicas ou competências em um único lugar. Esses recursos podem continuar descentralizados, obedecendo a critérios técnicos ou de aproveitamento de infraestruturas diferenciadas já existentes quando da ocasião de novos investimentos. Nesses casos a “concentração” se faz por acordos de partilha de uso (cursos, projetos e pesquisas, por exemplo).

Um trabalho de vanguarda deve contemplar, com o tempo, acordos estratégicos com órgãos governamentais e também buscar conferir ao empreendimento um caráter de desenvolvimento nacional, fator importante para sua sustentabilidade e perenidade no agrado da sociedade. Ademais, ele se candidata à conquista de recursos disponíveis nos vários programas públicos existentes. Disso resultam importantes ações e responsabilidades conjuntas, tais como as indicadas a seguir.

Papéis da ancoragem governamental

• Promoção do OV. Formação de novos programas de incentivo ao empreendimento;
• estímulo à aplicação e desenvolvimento de novas tecnologias, produtos, metodologias e processos.
• elaboração de leis de proteção e incentivo à aplicação de recursos em tecnologia e em redes de excelência;
• financiamento preferencial a projetos de redes permanentes e de boa ancoragem empresarial, social ou acadêmica;
• aporte inicial de recursos para a formação de empresas, com vistas à exploração de produtos, processos, serviços e tecnologias desenvolvidos;
• negociação com organismos internacionais visando a recursos para aplicação em P&D;
• desenvolvimento conjunto de projetos estruturantes.

Ao buscar uma visão de inserção mundial para seus produtos, processos ou serviços, o OV automaticamente se candidata como parceiro de todos os movimentos governamentais de promoção das exportações e substituição de importações, bem como dos projetos estratégicos de desenvolvimento nacional. A menos que haja organização de muitos grupos para promoção de tecnologias e conhecimentos de ponta, os OVs não se materializarão no sentido de estabelecer suportes cruzados com a economia. Caso surjam dos órgãos públicos, os OVs poderão mais facilmente formar redes com as entidades privadas.

Os apoios financeiros governamentais não são os determinantes para o lançamento e sucesso do OV. São importantes e concebidos como suplementares àqueles das entidades fundadoras. Os OVs estarão aptos a contingenciar caminhos e soluções, merecendo a devida atenção dos órgãos financiadores de P&D. Assim sendo, tratar-se-á não somente de uma mera reunião de parceiros, ancorada no frágil objetivo de captar recursos previamente sinalizados pelos governos em seus editais. Serão, antes de tudo, fortes atores no cenário das pesquisas e desenvolvimentos nacionais.

No Brasil, as empresas pouco puderam ou souberam investir em tecnologias e geração de conhecimentos, salvo algumas ilhas de excelência. No entanto, podem oferecer não apenas elementos de marketing como também algumas especializações críticas, mesmo que pontuais. Além disso, essas empresas, por sua determinação em sobreviver e competir, trazem visões sobre sustentabilidade e objetividade para a rede. Nas redes formadas pelas parcerias há, também, lugar especial para as pequenas e médias empresas com promissoras tecnologias incipientes ou criatividade capaz de levá-las a assumir desafios tecnológicos do conjunto. Essas entidades, sob a proteção do OV, podem desenvolver ideias inovadoras e ampliar seu universo de ação, galgando novas posições no ranking empresarial nacional e mundial.

Caso o Brasil pretenda, por exemplo, atingir o patamar da Coreia do Sul em pesquisas industriais, precisará ampliar o número de seus pesquisadores trabalhando nas empresas nacionais e multiplicar por cinco a dez vezes o valor aplicado por essas empresas. Um movimento nesse rumo irá requerer intensa formação de centros de pesquisas empresariais e, certamente, de redes de pesquisas, tendo as empresas como líderes, mas aproveitando recursos existentes, buscando produzir resultados mais rápidos, que por sua vez possam ser reaplicados gerando disponibilidades para implementar novos investimentos.

Nas universidades e nos centros de pesquisa nacionais há implantada uma infraestrutura de grande valor, na qual trabalham dezenas de milhares de pesquisadores que podem ser motivados a integrarem os segmentos de pesquisas aplicadas, bem como há milhares de pós-graduandos que podem compor equipes que sustentarão as parcerias estratégicas das redes.

Papéis da ancoragem empresarial ou acadêmica

• Desenvolver conjuntamente tecnologias, equipamentos ou softwares e realizar projetos de P&D por encomenda;
• comercializar tecnologias, serviços, consultoria técnica, representando o OV nos mercados nacional e mundial;
• publicar artigos técnicos, promover cursos, livros, palestras e seminários de alto nível – para ou pelo OV;
• participar de joint venture para elaboração de projetos de cooperação tecnológica e integrar projetos multiclientes;
• buscar recursos junto aos fundos de fomento para pesquisa de interesse do OV;
• criar instituições e laboratórios de alta tecnologia;
• organizar grupos de suporte permanente às instituições líderes do OV.

A articulação dos OVs favorece a orientação dos vários recursos em uma visão de interesse compartilhado, contribuindo para a otimização em seu uso e sua multiplicação, comercialização de tecnologias, gerando novos investimentos em P&D ou redução dos custos gerais. Ademais, sob o impulso da ousadia tecnológica, as entidades mostram-se mais competitivas e eficazes na busca de novos mercados.

Coqueiro, espatódea e algodoeiro no primeiro plano. Área lateral do ginásio

Uma grande vantagem que os OVs oferecem é simplificar o debate sobre o destino dos recursos públicos destinados para P&D. A busca da inovação e da vanguarda continuadas e sustentadas, o trabalho em parceria universidades-empresas, a geração crescente de recursos fruto das inovações alcançadas e a reaplicação dos excedentes gerados pavimentam uma estrada que se inicia na ciência e termina no chão da fábrica, diminuindo o fosso que ainda separa essas importantes pontas.

Vale, ainda, salientar que os organismos de ponta valorizam, como condição determinante, seja de seu sucesso, seja do progresso do país, os recursos das universidades e dos centros de pesquisas, buscando sempre integrá-los a seus esforços e contribuir para sua ampliação. Afinal, os mais de 70 mil professores e pesquisadores de instituições de ensino e pesquisa brasileiras representam um contingente de alta capacitação, em número bem maior que o dos pesquisadores lotados em pesquisas nas indústrias.

Se valorizadas as associações universidades e centros de pesquisas com empresas (que tenham ou não base de pesquisas próprias), ou de empresas em geral com micro, pequenas e médias empresas inovadoras e/ou de base tecnológica (MPMEI) e dessas com as universidades, e se estimuladas a criação dessas ultimas empresas, construiremos uma base sólida de pesquisas tecnológicas no País e uma operação tranquila no processo de incremento das aplicações em P&D pelas empresas em geral. Se renegarmos o papel presente das universidades e centros de pesquisas públicos sob a simples alegação de que em alguns países as empresas são majoritárias em aplicações em P&D, deixaremos de observar que:

• nos últimos dez anos, por força dos investimentos dos Fundos Setoriais nas universidades, foram investidos mais R$ 5 bilhões para criar varias dezenas de laboratórios de ponta e capacitar RH para operá-los e, assim, estes investimentos precisam dar o seu retorno;
• também, as grandes universidades nacionais lançaram-se, nesse período, em intensos programas de aproximação com o setor público e privado no campo da assistência tecnológica, seguindo passos vitoriosos por exemplo da COPPE desde a década de 70;
• a maioria das empresas nacionais não tem tradição em pesquisas nem a terá em curto prazo, o que indica que devem começar a se exercitar nesse campo junto com as universidades;
• as universidades vêm estimulando a criação de spin off e start up (MPMEI) a partir dos seus núcleos de pós graduação e trabalhos com as empresas e poder público, e com eles vem mantendo ligação. Isso cria novos atores no cenário e pode resolver muito bem parte da terceira questão;
• no exterior, há países de peso onde o Estado é majoritário no atendimento tecnológico às empresas, como há, por outro lado, os que têm nas próprias empresas a maior parcela dos investimentos em P&D (em relação ao PIB). Assim, o simples chegar a um ou outro percentual das aplicações nacionais em P&D não é sinônimo de sucesso, e pode ser de fracasso se deixado de lado o muito já feito no segmento antes mais ativo;
• ciência, tecnologia e inovação devem caminhar juntas e daí qualquer transição que se pense precisa envolver todos os atores sem solução de continuidade.

A malha de parcerias começa a ser tecida por iniciativa de uma ou mais lideranças que estabelecem acordos iniciais com alguns parceiros estratégicos (internos ou externos) para definir o esquema de poder (núcleo de maior interação que integra os organismos de gestão). A partir desse ponto, são definidos, paulatinamente, os parceiros estratégicos que devem compor a rede de relações e os primeiros projetos estruturantes que darão vida ao empreendimento.

Mediante concessões de verbas de pesquisa às universidades, com o Programa de Aceleração do Crescimento da Ciência e Tecnologia (PAC/C&T) e as leis de incentivos às empresas, e com o desenvolvimento econômico nacional, os campi universitários vêm, principalmente nos últimos anos, se transformando também em grandes polos voltados para o desenvolvimento tecnológico inclusive com instalações de centros de pesquisas envolvendo empresas (parques tecnológicos). Um bom exemplo é a UFRJ, onde imensas áreas comportam centros de pesquisas de todos os matizes inclusive resultantes de parcerias entre empresas, a UFRJ e o patrocinador.

Um grande divisor de águas nos últimos cinco anos foram os recursos da Petrobras, os quais resultaram do compromisso de se aplicar em P&D 1% do valor do petróleo e gás produzidos em campos que pagam Participações Especiais. No mínimo 0,5% são aplicados, sem fins lucrativos diretos, em universidades ou unidades de pesquisa, e até 0,5%, em pesquisas na própria Petrobras. Esses recursos foram suficientes para criar mais de quarenta Redes Temáticas pela Petrobras, mobilizando mais de cem universidades brasileiras, dotando-as de modernas instalações, formando os recursos humanos para operá-las e ainda desenvolverem incontáveis pesquisas. No presente, nota-se um movimento crescente do setor privado no mesmo rumo, com planos firmes de várias multinacionais estrangeiras.

Vale dizer que as Leis 10.973/2.004 e 8.958/1.994, revisadas pela Lei 12.349/2.010, permitem ampla integração das universidades e centros de pesquisas com entidades de base tecnológica e com empresas contratantes, estimulando todo um movimento de criação de MPMEI, bem como associações de vários matizes entre o setor empresarial e o setor acadêmico. Mas, infelizmente, até o momento, não há tratamento especial para a as estatais contratarem as MPMEI, o que limita em muito o alcance das medidas antes citadas. Contudo, mesmo com as restrições da Lei 8.666/1.993 e do Decreto 2.745/1.998, é possível às empresas estatais e aos órgãos públicos criarem associações com empresas privadas para desenvolverem tecnologias e produtos de tecnologia avançada, bem como oferecem alguns privilégios ás empresas de base tecnológica. Mas, isso se faz em regime de excepcionalidade, o que restringe, em muito, esse movimento. Aguarda-se para breve modificações nos últimos instrumentos legais apresentados com vistas a flexibilizar as contratações de MPMEI, passo essencial para elevar o número dessas entidades aos milhares e, assim, suportar o progresso nacional.

Importância de uma parceria estratégica

Mundialmente multiplicam-se os modelos e campos relacionados com estabelecimento de parcerias como meio para vencer algum desafio, proteger-se da concorrência, otimizar o uso de recursos. Países, estados, municípios se unem; empresas ou seus departamentos se fundem ou formam consórcios; centros de pesquisa formam redes para conseguir alcançar melhor destaque e melhores resultados; populações se congregam em associações para serem mais ouvidas.

No modelo atual, que regula a economia e a política mundiais, não há como se isolar. Quem continua a buscar supremacia ignorando a riqueza proporcionada pela formação de redes de recursos pode, a médio ou longo prazo, ser alijado do meio onde atua, pois outros estarão certamente focados em suas ações naquele mercado em que o competidor restringe seus recursos. Logicamente cada liderança saberá o que colocar em rede e o que reservar para seu trato exclusivo, ou seja, as tecnologias e os conhecimentos críticos empregados no sentido de garantir seus domínios nos assuntos que lidera.

Por outro lado, na associação, os menores se tornam maiores pela força das redes e podem, por esse meio, relacionar-se nacional e também mundialmente. Deixam de ser clientes ou fornecedores distantes dos segredos da utilização de suas tecnologias e passam a integrar um sistema que buscará a valorização das partes e do conjunto como forma de crescer sustentadamente. O conjunto será indubitavelmente maior que uma das partes, pois há:

• multiplicação de recursos, melhores resultados;
• migração do estágio de cliente ou fornecedor para o de parceiro estratégico;
• otimização dos recursos financeiros, humanos e físicos;
• motivação;
• engrandecimento da imagem da entidade por se apresentar como integrante de uma rede de excelência, preservando e ampliando mercados no país ou no exterior, e mantendo supremacia tecnológica, empresarial, acadêmica ou pública;
• possibilidade de oferecer produtos, processos e serviços ao mercado, com legitimação, segurança e sucesso assegurados pela presença de lideranças de porte no negócio; divisão de ganhos entre as partes;
• obtenção de informação estratégica de forma negociada;
• participação em maior número de eventos técnico-científicos, feiras e fóruns;
• maior facilidade de acesso aos recursos financeiros destinados para P&D;
• redução do tempo para a conclusão de projetos.

Nessa metodologia, parceria estratégica é aquela que tem sentido de continuidade, de sustentabilidade, de importância reconhecida na consecução dos objetivos postos pelas lideranças, de participação nos resultados de forma consensual. Desse modo, diferem das tradicionais relações entre clientes e fornecedores que continuam a existir e devem também ser objeto de atenção do OV.

A ideia apresentada no Quadro 9 expõe a premissa fundamental de criação de órbitas nas quais os Parceiros Estratégicos se sintam parte efetiva da construção da vanguarda desejada, solidamente unidos a uma trajetória de sucesso crescente e sustentado, cujas forças de atração se renovem pelos resultados e pela aceitação da sociedade e dos acionistas majoritários. Nessa nucleação, a energia que mantém os elos solidamente ligados ao núcleo e entre si advém de negociações ganha-ganha e dos resultados substantivos obtidos.

De tudo o visto, podemos sintetizar que um OV é:

• um conjunto formado por parcerias estratégicas;
• organizado, progressivamente, com vários segmentos acadêmicos, empresariais e governamentais;
• firme no propósito de levar um tema de interesse dos organizadores do empreendimento à excelência;
• atuante, progressivamente, em toda a cadeia de valor na temática, produzindo conhecimentos, produtos, processos e serviços de ponta e desenvolvendo continuadamente a sua sustentabilidade.

Sob a direção de um grupo gestor dedicado, os OVs devem contar com planejamento estratégico e executar ações e projetos estruturantes continuadamente.

Ações de um organismo de vanguarda

Na instituição de um OV é fundamental ousar em termos de visão, missão e objetivos e ainda mirar-se no que de melhor existir no mundo em termos de competência. Mas algumas ações básicas devem constar de qualquer empreendimento, objetivando garantir sua abrangência de conteúdo, a maior conjugação de esforços acadêmicos, empresariais e governamentais, ademais da certeza de uma ação sistêmica, essencial para a busca da vanguarda.

Algumas dessas ações estarão diretamente ligadas aos produtos, outras servirão de suporte ao conjunto, e outras se relacionarão mais diretamente com o desenvolvimento de mercados e formação de quadros para uma nova realidade socioeconômica, resultante do sucesso do empreendimento.

A partir da análise das ações básicas e de outras específicas para o empreendimento real, são definidos os produtos iniciais, considerando que semelhante empreendimento deve atender às demandas de seus fundadores e parceiros e ainda apresentar caminhos para sua sustentabilidade. No Quadro 10 são apresentadas ações próprias de um OV como orientação inicial. O organismo escolherá as críticas para iniciar seus trabalhos e deverá ficar atento para incorporar novas ações paulatinamente.

Gestão dos organismos de vanguarda

Outro diferencial na metodologia de um OV é a implantação de um modelo de gestão do tipo empresarial, mesmo que não se crie uma instituição independente. São estabelecidos órgãos gestor e executivo, compostos, respectivamente, por representantes de alto nível gerencial e técnico das entidades líderes (e, destas, das áreas críticas) (Quadro 11). Pode-se, com o tempo, optar pela presença de representantes de outros parceiros estratégicos no esquema de poder (ver Quadro 14), isso decidido pela(s) liderança(s) inicial(is) do empreendimento. Esses mecanismos de gestão unificam a ação da rede e ela funciona como se fosse uma empresa. Como será visto, há modelos que, desde o início, consideram o poder compartilhado entre várias entidades (ver Quadro 16).

Também as áreas que formam a rede interna da(s) organização(ões) líder(es) ou as entidades que se associam em cada OV compõem, em seus domínios, órgãos executivos para melhor interação interna e externa.

Em alguns casos, recomenda-se criar um grupo consultivo de forma a trazer outros parceiros estratégicos para algum tipo de decisão. Esta foi uma evolução decorrente do desejo de colocar parceiros mais em linha com a formulação dos planos estratégicos, porém sem participar diretamente do poder central (Quadro 12).

Outra forma de buscar mais apoio cognitivo ou tecnológico é estruturar também um grupo de suporte técnico com profissionais de notório saber extraquadros das entidades líderes. Ou, então, formar um grupo de notáveis/cientistas/personalidades para assessoramento em relação às grandes linhas e estratégias do empreendimento.

Cada parceiro estratégico deve formalizar um acordo de intenções com o núcleo de poder, ou um contrato que defina tanto as formas de trabalho em conjunto como os direitos das partes. A ideia básica é atribuir prerrogativas e competências aos organismos de comando para que possam agir com adequada independência. Nesse sentido, as entidades líderes e o órgão gestor aprovam as competências de seus organismos de gestão/assessoramento, entendendo que o empreendimento deve funcionar como se fora uma entidade no que for possível, ajustando as competências segundo as conveniências do momento e as peculiaridades do tema. Aos organismos de gestão das entidades associadas são atribuídas competências semelhantes.

Competências do conselho gestor

• Orientar de forma permanente as redes formadas na consolidação da vanguarda;
• avaliar/aprovar, resultados, planos estratégicos e táticos, e orçamentos anual;
• avaliar/aprovar projetos estruturantes, acordos e contratos de parcerias;
• definir limites/competências dos demais organismos de gestão subordinados;
• avaliar os resultados semestrais após implantação e seus desdobramentos;
• aprovar propostas de organismos temáticos.

Competências do comitê executivo

• Fazer fluir as decisões/orientações das instâncias superiores e propor caminhos;
• compor os planos estratégicos e táticos, bem como o orçamento anual;
• preparar e propor acordos para parcerias e projetos estruturantes;
• avaliar os resultados e seus desdobramentos;
• promover oficina de trabalho anual para elaborar planos/orçamento;
• propor grupos operativos para impulsionar as ações do OV;
• aprovar matérias para serem encaminhadas às instâncias superiores.

Como pode ser entendido, neste capítulo os OVs não tratam da gestão de entidades empresariais, que, logicamente, têm um modelo próprio de acordo com as leis vigentes. O modelo em discussão neste capítulo considera criação de organismos de vanguarda a partir de parcerias estratégicas entre entidades distintas e legalmente constituídas e/ou entre suas partes. Ou, então, fornece indicadores para o caso de entidades como ONGs, fundações, institutos considerarem um movimento rumo à vanguarda. Nesse caso, toda a organização se apresenta como um OV e faz adaptações em seu sistema de gestão para se colocar ativa na busca da excelência, ou cria, submetida ao poder legal, organismos que conduzirão as parcerias estratégicas, estes então sendo nomeados como OVs. Quando uma empresa de porte entender de, ela própria, se transformar em um OV, o caminho será mais complexo. Ele passará por criar inúmeros OVs temáticos, o conjunto com uma administração por uma diretoria específica. Seria como um fractal.

Deve ser enfatizado que um OV, por sua estruturação e seu estilo de gestão, com forte poder atribuído aos núcleos de comando, protege com mais eficácia o fluxo e o estoque de informações estratégicas e melhor define o trato dos direitos decorrentes das inovações, garantindo com segurança a necessária confidencialidade empresarial. Dessa forma, apresenta um ganho adicional na proteção dos interesses da(s) organização(ões) líder(es). O modelo de organização e gestão de cada OV logicamente estará em harmonia com a governança do patrocinador e conta para isso com o padrão orientador. O que se mostra neste texto é um indicativo para balizar o debate inicial sobre sua gestão.

É sempre discutida a questão do poder dos parceiros estratégicos no conjunto. Se todos deveriam participar do comando ou, então, ter voz ativa obrigatória nos planejamentos globais. Esta é uma falsa questão, pois surge da ideia de que os OVs deveriam ser também redes convencionais, que só existem quando todos os seus elos se comunicam entre si e participam de alguma forma do poder central.

No caso dos OVs, o poder maior será dos fundadores, que podem inclusive convidar e acolher alguns, mas nunca todos os parceiros estratégicos para o comando.

Os parceiros estratégicos se interessam pelo organismo porque podem realizar acordos com esse comando e daí desenvolver projetos de seu interesse. A voz de todos pode ser ouvida nos conselhos, em comitês especializados, em assembleias, desde que sem poder de voto. Não faz sentido reunir todos os participantes no sistema de poder, pois, na maioria das vezes, as contribuições individuais seriam limitadas vis-à-vis às realizações do conjunto.

Ao se tornar imperativa a participação de alguns ou de todos, faz-se necessária a adoção de modelos específicos, de base interativa ou reticular, como se verá na apresentação dos vários tipos de OVs.

As ações e os projetos estruturantes

Para o sucesso de um OV é necessário considerar, durante toda a sua existência, a realização de ações e projetos que possibilitem sua evolução:

1) ações e projetos para manter ou atingir o nível de vanguarda, visando à inovação;

2) ações e projetos para possibilitar saltos significativos;

3) ações e projetos para resolver problemas ainda existentes ou que surgem no dia

a dia.

As ações e projetos dos itens 1 e 2 são complexos, não rotineiros e requerem elevados recursos financeiros, tecnológicos e conhecimentos. São trabalhos que, realizados, mudam significativamente um estado do OV ou criam uma infraestrutura que viabiliza os avanços desejados pelos fundadores ou parceiros. Mostram a cada instante o real desejo do empreendimento em se superar, para atingir níveis de desenvolvimento de vanguarda. São marcas notáveis de qualquer unidade de vanguarda e através deles se entende o OV e seus rumos. Naturalmente, embora não exclusivamente, devem ser alocados aos parceiros estratégicos ou âncoras. São as ações e projetos estruturantes (APEs).

A diferença entre ação e projeto, no caso, situa-se na questão temporal. Enquanto as ações indicam horizonte de continuidade, os projetos são de existência finita, desaparecem ao final do cumprimento de seu objetivo.

Por exemplo, a criação de um novo laboratório ou a modernização de um existente pode configurar um projeto estruturante. Do mesmo modo, a estruturação de um curso de pós-graduação ou de aperfeiçoamento do curso de graduação, a formação de um banco de dados, a elaboração de importantes softwares, um treinamento especial para os envolvidos nas atividades do empreendimento, a implantação de recursos físicos de vanguarda, o desenvolvimento de uma tecnologia-chave, uma obra básica para o funcionamento do OV, a introdução dos fundamentos da gestão pela excelência, a estruturação de um modelo de planejamento e acompanhamento e outros mais podem compor a carteira de projetos estruturantes, que, aliás, deve ser anualmente revista. Já o estabelecimento de um processo dinâmico de diagnóstico, a manutenção de um marketing de vanguarda, o cuidado com a formação continuada de recursos humanos, a realização de eventos anuais em nível de excelência podem ser caracterizados como ações estruturantes.

Por seu turno, as ações e os projetos do item 3 normalmente não são considerados estruturantes. Compõem carteira com a qual qualquer empreendimento comum deve contar para resolver problemas do dia a dia, a exemplo de solução de deficiências e lacunas verificadas. Não introduzem grandes mudanças no cenário existente e não dependem de associação ao trabalho com entidades parceiras estratégicas ou âncoras. Tais ações e projetos são trabalhos que podem ser contratados no esquema tradicional junto aos fornecedores do conjunto ou executados sem nenhum aparato adicional. E somente ganham status de trabalhos do empreendimento se dependerem de sua competência para avaliar sua necessidade e para promover e acompanhar sua execução.

MODELOS MAIS COMPLEXOS DE ORGANISMOS DE VANGUARDA

Questões mais abrangentes, situações que demandam maior interação entre parceiros, necessidade de descentralizar ações importantes e temas de amplitude nacional sugerem modelos mais complexos de organismos de vanguarda. Também, são tantas as formas possíveis de se arrumar as parcerias e de se definir direitos e deveres que sempre surgem novos modelos, ampliando as possibilidades abertas pelo primeiro modelo apresentado no capítulo anterior.

Segundo modelo conceitual: organismo expandido e descentralizador

O segundo modelo conceitual decorre da evolução com a criação, por descentralização, de outros OVs especializados em temas específicos de interesse do conjunto, ou em aglutinação de recursos regionais com vistas ao atendimento de demandas locais. Esses núcleos derivados se mantêm ligados ao poder central.

Nada impede que cada empreendimento derivado possa também se dividir ao identificar necessidade de outras especializações ou ampliação da abrangência de atuação. Essa é uma regra geral.

Os OVs, nesse modelo, reportam-se ao original através de planos aprovados e dependem dele em parte, como em tecnologias e conhecimentos e mesmo de recursos. Os líderes fundadores participam desses organismos derivados e atuam com comando majoritário ou, o que deve ser mais comum, dividem poder com atores regionais ou que detenham grande capacitação na temática escolhida. Esses empreendimentos derivados possuem estrutura conceitual baseada na metodologia geral, instituindo todos os mecanismos de poder e ação nela instruídos. Inicialmente podem ser apenas núcleos temáticos ou regionais, porém com o objetivo de buscar classificação futura como OV ligado ao central.

A grande vantagem deste modelo é a de evitar a tendência de crescimento desmesurado que sempre ronda empreendimentos de sucesso. Ao abraçarem todas as oportunidades interessantes de verticalização e diversificação que naturalmente surgem em sua trajetória, estes modelos perdem progressivamente o foco e a capacidade de coordenação, tornando-se estruturas pesadas e dificilmente administráveis. Neste modelo, núcleos de saber e de recursos são transformados em OVs derivados, ao se desenvolverem significativamente. Mas mantém-se o cuidado no sentido de não pulverizar recursos e multiplicar atividades (Quadro 13).

Terceiro modelo conceitual: organismo com poder compartilhado

O terceiro modelo conceitual resulta da necessidade de unir fundadores (de entidades distintas) em um sistema de gestão compartilhada que traduza seu poderio individual na temática considerada e os estimule a dividirem inicialmente seus recursos para, posteriormente, vê-los multiplicados no uso conjunto.

As condições ideais para a integralização desse modelo de vanguarda surgem quando uma ou mais lideranças internas do organismo idealizador percebem que suas demandas de tecnologia, de conhecimentos e de prontidão para a inovação dificilmente seriam efetivadas (a custos e prazos adequados) através de seu(s) esforço(s) isolado(s). Percebem que existem outras entidades na sociedade com recursos e capacitações de vulto, mas que não aceitariam assumir (como no caso dos modelos 1 e 2) o papel de coadjuvantes em uma malha de parceiros, mesmo com todo o conforto que uma parceria estratégica possa lhes oferecer.

A grande vantagem para a entidade que aceita formar um consórcio é a de realizar em conjunto ações de tal envergadura que resolvam demandas de grande significado estratégico, com apresentação pelo conglomerado de produtos, processos ou serviços de classe mundial. Mesmo dividindo poder, sua parcela de ganhos será de dimensão maior do que se poderia almejar isoladamente, não mais permanecendo no rol das instituições ameaçadas pelo concerto dialógico e mercadológico universal.

Nos dois primeiros modelos anteriormente apresentados, o organismo gestor geral é composto somente por representantes da entidade líder, dessa forma compartilhando poder exclusivamente em seu meio interno. Já no terceiro modelo conceitual, um líder ou o idealizador do empreendimento convida, no instante zero, algumas entidades para desenvolverem o empreendimento e aceita, então, dividir formalmente o poder, nos termos acordados com os membros fundadores.

Esse terceiro modelo (Quadro 14) é como se fora o inverso do expandido. Em vez de uma descentralização, materializa-se uma unificação de núcleos de poder e de competências, agigantando-se inicialmente o empreendimento central. Ou seja, a escolha entre o segundo e o terceiro modelo decorre da visão dos idealizadores, que analisam as questões de poder, de conforto para os parceiros e de operacionalidade das duas estruturas possíveis. Logicamente, nada impede que, com o tempo, o modelo assuma, também, a configuração do modelo expandido, mas sempre mantendo o poder compartilhado.

No caso de projetos de governo, esse seria um dos modelos básicos, pois dificilmente se imagina uma ação abrangente do poder público sem compartilhamento na gestão.

Também, é de se esperar que, em algumas situações, os projetos baseados no modelo conceitual básico bem como no expandido possam, com o crescimento de poder e influência de algum parceiro estratégico, evoluir para o modelo de gestão compartilhada, bastando que sejam negociados o novo esquema de comando e os novos objetivos e ações. Também no modelo expandido, alguns ou todos os OVs derivados podem evoluir para o modelo de poder compartilhado.

Observe-se que, nesse terceiro modelo, não há a chamada de todos os parceiros para o núcleo de poder, mas somente a dos fundamentais para o sucesso do conjunto. Esta é uma decisão-chave negociada entre os fundadores e comunicada aos novos parceiros convidados. A adesão se dará pelas vantagens percebidas na associação.

Entretanto, uma derivação desse modelo é o de poder compartilhado amplo, que deve ser escolhido com muita cautela e aprofundamento, visto que suas lideranças iniciais decidem que todos os envolvidos no empreendimento terão voto e poder. Essa situação se assemelharia às redes convencionais, porém delas diferindo por não se preocupar com “todos se comunicando com todos” e por exigir a diversificação de parceiros (campos acadêmico, governamental e empresarial) e ação em toda a cadeia de valor.

Nesse último caso, há um poder maior por uma assembleia com direito a voto para todos os participantes, que elegem a diretoria executiva. No entanto, antes de se constituir essa assembleia, os líderes iniciais ou os idealizadores do modelo preparam o estatuto e testam-no com os principais parceiros da coalizão a ser formada. Deve haver também o cuidado de se impor o direito a veto para alguns, pois os interesses divergentes podem desvirtuar os objetivos do empreendimento. Esse direito a veto resultaria, por exemplo, de investimentos majoritários iniciais para organizar, instalar e fazer rodar o conjunto com os primeiros projetos e ações estruturantes.

O grande problema na gestão de organismos com participação ampla no poder é a possibilidade de conflitos de interesse entre projetos de um grupo com os interesses de outro grupo, amarrando o empreendimento em função da inevitável desaprovação. Nesses casos somente prevalecem projetos e ações de interesse comuns ou de fase pré-competitiva. Dados os riscos de paralisia, a decisão por esse modelo só deve ocorrer após profundas reflexões sobre o assunto e depois de esgotadas todas as chances de se adotar um dos demais modelos citados neste livro, ou a versão com gestão compartilhada somente entre as entidades com interesses bem alinhados (e em pequeno número).

Quarto modelo conceitual: organizações independentes

Outra evolução da metodologia acolhe e estimula a criação de empreendimentos independentes em temáticas suplementares ou complementares, decisão formal inicial ou no decorrer da vida do organismo. É como se fora um avanço do segundo modelo, o expandido, só que eliminando o cordão umbilical do organismo criado.

Por se tratar de uma decisão inicial, os líderes não incluem alguma matéria importante nos planos de desenvolvimento do organismo que se idealiza, estimulando que outros criem uma estrutura semelhante para seguir trajetórias paralelas e consensuais. Logicamente, nos modelos anteriores, as lideranças poderão, a qualquer instante, sempre optar por esse caminho (Quadro 15).

Esses OVs definem uma carteira comum de trabalho, unem recursos em ações conjuntas e de maior envergadura e distribuem projetos entre si, buscando aproveitar o melhor de cada um e evitar a repetição de tarefas.

Como vantagem, esses conjuntos exibem, pela independência, maior agilidade, prestando-se à estruturação de redes com poderes distribuídos, além de acomodar correntes e lideranças distintas sem conflitos.

Uma razão determinante para estimular a adoção dessa alternativa é o pressuposto de que determinada entidade/liderança, com capacitações de grande interesse, não verá com bons olhos gravitar na órbita do OV que se quer formar, nem como parceira estratégica nem como um empreendimento derivado, ainda que com poder compartilhado. É-lhe, então, sugerida a alternativa de estruturar um conjunto independente que possa compor uma ação compartilhada.

Quinto modelo conceitual: organismo corporativo

Uma alternativa de gestão para apoiar ou promover um avanço global de uma empresa ou de um programa abrangente de ação seria orientar, de início, a configuração de um OVs corporativos para viabilizar os objetivos idealizados nos casos considerados.

Esse tipo é semelhante ao segundo modelo, conta com os avanços das demais configurações, porém apresenta uma diferença básica. É, por concepção, obrigatoriamente estruturado de forma descentralizada, cabendo ao núcleo de poder central somente ações e projetos de interesse (ou dever estratégico) corporativo e aquelas de coordenação, incentivo, busca de recursos globais, avaliação, planejamento global e controle. Tudo o mais cabe aos OVs temáticos de suporte. Algumas ações podem permanecer, de início, sob a responsabilidade do comando corporativo, mas paulatinamente busca-se estruturar um OV temático para cuidar da matéria.

Adotando essa rota, as entidades podem alcançar a desejada multiplicação de recursos, de sua capacitação tecnológica e de inovação em geral, pavimentando o caminho do progresso sustentável. Atualmente é, também, possível transformar esses OVs em OSCIPS ou ainda em consórcios de personalidade jurídica própria, porém vinculados às lideranças que as estabeleceram (isso é válido para qualquer empreendimento em qualquer modelo) (Quadro 16).

Em uma grande empresa é possível pensar em temas como segurança, meio ambiente, saúde, qualidade de terceirização, motivação humana, qualidade em geral, finanças, logística, inovação, otimização empresarial, geração de valor, gestão, geopolítica bem como temas de interesse tecnológico. Para cada tema, é possível imaginar um OV corporativo, sendo que cada unidade de negócio ou segmento criaria um OV na mesma temática, porém voltado para suas peculiaridades e seus limites. O OV corporativo trataria dos temas de interesse de todos e da articulação geral. Nessa rede haveria lugar para núcleos com temáticas de suporte ao conjunto (centralização de apoios). Outra aplicação/caminho seria considerar um tema abrangente, por exemplo, Gestão ou Recursos Humanos, ou mesmo os antes citados, e criar o OV corporativo, porém estruturando os organismos derivados não por unidade de negócio, mas exclusivamente por assuntos mais específicos de interesse do conjunto a ser formado (exemplo Motivação, Gestão do Conhecimento, Relações Sindicais, Liderança etc.)

Um grande avanço na gestão de qualquer grande empresa ou organização seria considerar, ao lado de uma estrutura convencional de suporte e apoio, um conjunto completo de OVs corporativos e outros nacionais cobrindo uma gama de temas que, no período considerado, garantissem a ponta para a entidade. Tais organismos nacionais serão tratados na seção seguinte. Não seria muito diferente do que se pensou na Petrobras com as redes temáticas (restritas à área tecnológica) nem diverso do que se pensou para a Embrapa, para a NASA e agora para Embrapi. Esse modelo teria a grande vantagem de ser flexível por evoluir facilmente pela formação ou eliminação de núcleos de saber e principalmente por garantir a ponta para a organização. Há outras entidades no mundo que seguem essa rota, como pode ser visto na listagem dos centros de excelência no site <http://www.ecentex.org>.

Algumas vantagens desse modelo (seja o de alguns OVs corporativos, seja o completo) são: sustentabilidade desenvolvida em razão de múltiplos apoios e grande ramificação; mobilização nacional ou empresarial, com resultados especiais em motivação humana, base de um modelo de gestão inovador; flexibilidade para rearranjos, por ser possível facilmente agregar ou retirar elos da malha; sistema de gestão que garantem continuidade e participação adequada das lideranças mais envolvidas; facilidade de multiplicação para aplicar em outras questões de grande interesse nacional ou empresarial, por ser suportado por metodologia que evolui continuamente; atratividade para conquistar novas adesões, pois, a cada novo interesse de suporte ao corporativo, convidam-se ou surgem lideranças com propostas de novos núcleos de vanguarda.

Mas, normalmente, as empresas aplicam o conceito de programas quando querem tratar de um grande problema, de uma especial oportunidade, de um assunto mais abrangente ou que envolva mais de um organismo interno. Ocorre que o contexto de programa é sempre temporal. Tudo se desmobiliza ao se alcançar o objetivo posto inicialmente, ficando as estruturas convencionais encarregadas de cuidar do assunto. Há casos que assim deve ser o procedimento. Há ocasiões, porém, em que esse modo leva à obsolescência progressiva no pós-programa, e tudo volta ao estágio de inadequação anterior. Por outro lado, pode-se perder a mobilização do programa por mudança de gerências, por emergência de novos problemas e de oportunidades e pela sua fragilidade institucional. Nesse quadro, a aplicação do quinto modelo como apoio à gestão pode ser uma excelente resposta, permitindo permanência, sustentabilidade, abrangência nos equacionamentos desejados e, melhor, progresso continuado fazendo frente à complexidade da gestão, da competição e das tecnologias.

Sexto modelo conceitual: organismo nacional

O modelo corporativo descrito anteriormente aplica-se no âmbito de uma empresa ou uma entidade de porte e tem seus resultados mais voltados para estratégias produtivas e operacionais. Mas, ao visar a temas mais abrangentes, com grande repercussão externa, o modelo aplicável seria o de um OV nacional (OVN). A forma é a mesma do corporativo, porém mudam-se o nome e o modelo de gestão.

A ideia, nesse caso, é formar um conjunto de organismos de vanguarda como suporte ao OVN (seria o mesmo quadro anterior, na forma) no tema considerado. Na gestão desse OVN, deverá necessariamente haver compartilhamento de poder com maior ou menor peso para o proponente, a ser dimensionado com base no contexto e/ou nas circunstâncias específicas. Caberá a esse OVN a condução das ações e dos projetos estruturantes de interesse do conjunto com o qual ele se acha implicado. E, ainda, compete a esse organismo a importação de atividades de controle, avaliação, acompanhamento geral, planejamento geral, por exemplo. Esse modelo se aplica muito bem às grandes questões municipais, estaduais e nacionais.

Uma razão especial para se pensar nesse processo bem como em seus suportes decorreria do fato de que um progresso abrangente, investido em temáticas complexas, depende de conhecimentos e tecnologias cujos parâmetros e soluções deveriam ser mais amplos e interativos do que os disponibilizados por organismos internos da entidade idealizadora ou da organização pública. As associações em rede são, portanto, capitais para se atingir o patamar de vanguarda por nós postulados nesta proposta.

Pela inexistência de muitos exemplos bem-sucedidos ou pela pouca visibilidade em relação aos já existentes, a sociedade não tem como legitimar e, assim, estimular a criação de redes de vanguarda. Nesse quadro, todas as redes que despontam correm o risco de perder sustentação para outros temas de igual ou maior complexidade a demandar também aprovação e ancoragem da sociedade e dos recursos públicos. A questão é, na realidade, de ausência de uma metodologia e de um modelo de gestão capaz de equacionar casos pragmáticos que sirvam de paradigmas para todos, no campo da gestão, do treinamento e da experimentação.

Um ano de excepcional floração dos ipês-amarelo – 20 árvores. Ao fundo, pata-de-vaca – mais de 20 árvores

Também nesse caso, tradicionalmente, quando se pensa em mudar uma realidade complexa, organiza-se um programa de caráter público ou privado. Ocorre que, ao alcançar seu objetivo, tal programa normalmente sai de cena. No caso do poder público, ele pode sofrer interrupção ou descontinuidade tão somente com a troca de governo. Em ambos os casos corre-se o risco, no pós-programa, de se trilhar novamente o caminho da obsolescência. A novidade seria o lançamento de um OVN, tendo-se concomitantemente em vista sua sustentabilidade, permanência e manutenção de seus procedimentos.

Por isso, quando se analisam as razões por que determinados campos (da economia, da ação pública etc.) não se desenvolveram como o previsto, uma das causas determinantes é a falta de suporte em tecnologias e conhecimentos. Esse equacionamento é cabal no sentido de se planejar a estruturação de programas de apoio, empresas de suporte tecnológico, grandes núcleos internos de pesquisas e, nos países desenvolvidos, muito frequentemente, redes de pesquisas como propugnam a concepção e a prática dos OVs.

Uma maneira de agir, no campo governamental, de acordo com os conceitos apresentados, pode ser encontrada na criação da NASA pelos Estados Unidos. Houve a decisão de congregar Marinha, Aeronáutica e Exército, empresas privadas, universidades e centros de pesquisas locais no esforço para recuperar a dianteira no programa espacial (perdido para a URSS na década de 1960). De início estruturaram nove centros de excelência em diferentes temáticas e praças norte-americanas. Hoje, seus objetivos são bem mais amplos, incluindo a preservação da vida na Terra, sem deixar, contudo, de manter o modelo original. A seguir é apresentada a essência do modelo original NASA (quando da sua criação):

NASA CENTERS OF EXCELLENCE: NASA’s programs are implemented through its nine Centers and the Jet Propulsion Laboratory. To improve the efficiency and effectiveness of the programs, NASA has defined the roles and responsibilities for each Center. To reduce overlap and streamline programmatic functions, NASA has established areas of excellence for each Center. Agency management, which primarily resides at NASA Headquarters, is responsible for leadership and management across the Strategic Enterprises as well as the development of strategy.

Each Center of Excellence represents a focused, Agency wide leadership responsibility in a specific area of technology or knowledge. Centers of Excellence are chartered with a clear definition of their capabilities and boundaries. They are charged to be preeminent within the Agency, if not worldwide, with respect to the human resources, facilities, and other critical capabilities associated with the particular area of excellence. Each Center of Excellence must maintain or increase the Agency’s preeminent position in the assigned area in line with the program requirements of the Strategic Enterprises and the long-term interests of the Agency. The capabilities to support a Center of Excellence can be distributed across multiple Centers. These capabilities are available to all of the Strategic Enterprises.^[43]

Também, na mesma forma, o esforço brasileiro para avançar na agricultura foi conduzido através da criação da Embrapa. Ela se estruturou não como um centro de pesquisa único, mas sim em dezenas de centros de alta tecnologia nas temáticas de interesse (culturas da época, como milho, arroz, feijão, café etc.) e em alguns temas corporativos (como recursos genéticos e biotecnologia). Depois criou duas redes que uniam os atores ligados a sua atividade de sorte a otimizar a ação de todos.

Em 2003, foi lançado pelo Governo Federal do Brasil o Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e de Gás (PROMINP). Em 2005, o Governo Federal lançou a Rede de Tecnologia Social, amplo projeto na área social. Os dois empreendimentos adotaram a metodologia de formação de centros e redes de excelência e ambos podem, neste sentido, ser entendidos como organismos de vanguarda nacional em seus temas.

Um OVN estaria em convergência com uma Embrapa, uma NASA ou um PROMINP, porém com maior flexibilidade para optar por crescimento contínuo com participação em redes independentes. Seus organismos podem contar com tantos OVs de suporte quantos forem necessários, e estes, por sua vez, sendo mais ou menos independentes, seguem os modelos conceituais mais aderentes aos idealizados metodologicamente por este livro. Em verdade, esta é a forma adotada pela nova Embrapi, que o governo lançou em 3 de agosto de 2011, comprovando a força da união entre empresas, iniciativa privada e governos em organismos de vanguarda. De alguma forma, a própria Embrapa segue esse modelo ao não vincular, no presente, seus organismos descentralizados inteiramente ao núcleo central, permitindo-lhes uma boa margem de independência. Certamente, será também a forma dos Institutos de Inovação e dos Centros Tecnológicos de abrangência nacional que o SENAI lançará a partir de agora.

Havendo a extensão da aplicação da prática de gestão organismos de vanguarda no País, o resultado será o envolvimento de praticamente todas as unidades acadêmicas, centros de pesquisas, centenas de empresas, centenas de entidades, secretarias e departamentos governamentais. Todos articulados num movimento cujos resultados de vanguarda não só serão evidentes como poderão servir de guia para outros empreendimentos, contribuindo, desse modo, para a viabilização de processos que visam à excelência empresarial e nacional.

Nessa linha de raciocínio, o Brasil poderia cogitar a estruturação, por exemplo, de organismos de vanguarda: i) no campo social – país sem miséria, ação da cidadania, consórcios da saúde, combate a várias doenças (dengue, tuberculose, por exemplo), transportes urbanos, saneamento básico, agricultura familiar, educação nos vários níveis, tecnologias sociais, ação em comunidades carentes, arte popular etc.; ii) no campo ambiental – efeito estufa, mudanças climáticas, proteção a ecossistema, recuperação de áreas degradadas, revitalização de rios, recuperação de florestas típicas etc.; iii) no campo industrial – petróleo e gás, biocombustíveis, indústria naval, energia atômica, papel e celulose, energia eólica, energia das marés, energia elétrica, petroquímica, fertilizantes, aço, minerais, mármore, granito e pedras preciosas, temas vanguardistas da política industrial, entre outros (como agora é feito com a Embrapi e alguns outros conjuntos). Também, nesse caso, cada área poderia ensejar dezenas e mesmo centenas de organismos de vanguarda. Empresas como Petrobras, Vale, Embraer, Braskem, Odebrecht, grupo Votorantim, Eletrobras, Furnas, as universidades em geral, ou seja, todas as entidades de abrangência nacional, podem organizar organismos permanentes de vanguarda para tratar de assuntos de interesse nacional na área ambiental e social, no desenvolvimento de temas de seu interesse em geral.

Nessa conjuntura, OVN, no estágio atual dos conhecimentos, seria a modelagem de mais alta relevância para se avançar sustentadamente nos campos tecnológico, industrial, social e econômico.

Uma síntese

Os OVs podem nascer por determinação de lideranças de várias origens ou representando diversos interesses. Podem servir a vários objetivos e apresentarem-se com várias roupagens, bem como ser de grande, médio ou pequeno porte. Podem ser nacionais, de empresas, de órgãos públicos, complexos ou simples.

O importante a considerar para todos é a vocação para busca de resultados de ponta, a incessante procura da vanguarda e a convicção de que serão eternos. Também, a valorização das parcerias estratégicas, do planejamento e da qualidade como meio para se desenvolverem e a realização anual de uma carteira de projetos e ações estruturantes para dar sentido prático às evoluções desejadas (ver Diferenciais).

É também importante saber que há milhares de pré-OVs nascendo sem se darem conta que podem postular essa nomeação se um pouco mais fizerem nos seus primeiros momentos e nos primeiros anos de vida. Que podem fazer “chover ouro” tal qual as Cássias-imperiais na natureza. A sustentação do progresso nacional passa pela multiplicação dessas “Cássias”, mas muitas deixarão de mostrar um papel muito relevante por não receberem alguns “adubos e tratos essenciais” em seus primeiros momentos.

Cada OV pode começar como do tipo micro, pequena ou média empresa de base tecnológica que pode estabelecer sua escalada com base nesse texto, não aceitando nunca o papel de ser apenas mais uma entidade no mercado em busca da sobrevivência. Deve nascer com predisposição para se tornar referência mundial no seu tema, buscar apoios e parcerias e alargar seu horizonte competitivamente no mundo. Nesse caso, pode-se pensar em um Programa Nacional de criação e sustentação desses OVs nascidos nas universidades e na sociedade ou de derivações de empresas nacionais existentes.

Também, como visto, esse OVs podem nascer de empresas, dos governos ou de suas entidades, substituindo centenas e centenas de programas e redes que são lançadas. Mas, por não terem o DNA da sustentabilidade e da vanguarda, não resistem ao primeiro sopro de rejeição.

CARACTERÍSTICAS DE UM ORGANISMO DE VANGUARDA

Um empreendimento que queira ser reconhecido como de vanguarda logicamente terá que se guiar por uma visão abrangente e desafiadora. Deve buscar referências no espaço universal e nas melhores práticas de gestão empresariais/sociais. Antes de tudo, deve situar-se como paradigma dos movimentos empresariais voltados para a motivação humana, tendo em vista políticas sustentáveis e resultados positivos. Cada organismo de vanguarda deverá adaptar sua visão dentro desses fundamentos. Não o fazendo ou não o desejando, será outro projeto convencional, nunca um OV.

De acordo com sua visão, o conjunto deve pautar-se por uma missão também desafiadora que lhe garanta o destaque necessário em sua caminhada (Quadro 17).

Diferenciais de um organismo de vanguarda e de sua metodologia

O trabalho em rede é uma prática já antiga da qual se valem as organizações para internamente alcançar melhores resultados e maior participação de todos. Grupos de profissionais, comunidades técnicas, grupos matriciais e vários outros modelos de associação podem ser reconhecidos a todo instante.

A novidade mundial mais recente, com escalada a partir dos anos 1990, foi a ênfase na formação de redes bem mais complexas que mesclam, progressivamente, órgãos de governo, entidades de pesquisa, universidades e entidades da sociedade (empresas, ONGs, federações, institutos etc.), do país e do exterior, com o objetivo de formar conjuntos, observando toda a cadeia de valor ou de processos no tema escolhido.

A metodologia de formação de OV, exposta neste livro, vem, desde sua gênese, propondo alguns diferenciais em relação aos mecanismos e às práticas em uso, principalmente fixando-se em metodologia de fácil aplicação e replicação. Ademais, é de se salientar o investimento na alta eficácia de seu modelo de gestão e operação, garantindo-se, assim, a sustentabilidade e a maleabilidade necessárias a sua expansão.

São seus diferenciais:

• a determinação em abranger toda a cadeia de valor ou de processos relacionados com o tema (mesmo que pouco a pouco), valendo-se de ampla malha articulada, reunindo atores do campo governamental, acadêmico, empresarial e das entidades em geral;
• o investimento contínuo em projetos de vanguarda voltados ao tema de interesse, não se reduzindo à mera busca de soluções ou de respostas e integrando-se, assim, à estratégia de crescimento permanente, de modernização empresarial ou administrativa;
• a ideia de sustentabilidade, por pretender apresentar aos parceiros líderes, continuamente, resultados de vanguarda com a valorização econômica do saber conquistado, contrastando com a ideia de dependência financeira de um líder ou de fundos de fomento;
• a ideia de permanência e aumento de abrangência do empreendimento por sua imprescindibilidade e forma, contrastando com a temporalidade de redes que atendem a um objetivo específico ou de menor alcance em termos de efeitos;
• o esforço contínuo para multiplicar núcleos de vanguarda, contrastando com a delimitação dos projetos convencionais ou com o endeusamento de lideranças e de entidades vitoriosas, que, por vezes, se isolam e não permitem a expansão por outros atores;
• o foco em parcerias estratégicas, formadas por participantes efetivos da jornada, com preocupação em valorizar os elos da rede, em contraste com as associações do tipo fornecedor ou cliente;
• a instituição de um modelo de gestão compartilhado, com competências internas e/ou externas para conduzir, com mais desenvoltura, o empreendimento formado;
• a aderência aos planos de desenvolvimento nacional por sua capacidade de multiplicar resultados e ações, transferir metodologias e estabelecer ligações múltiplas de vanguarda na sociedade, ou seja, de redes a se reproduzir, com diferenciais, no ambiente do parceiro;
• a ideia de poder e conforto para os participantes pelo fato de o organismo se apresentar como uma entidade virtual ou real unificada, portanto de competência superior ao do somatório das partes, sendo assim capaz de criar, de forma sustentada, resultados que representam para cada elo muito mais do que se almejaria conquistar isoladamente;
• a cultura da motivação continuada, proporcionada pela possibilidade de crescimento pessoal dos envolvidos por participarem de um ambiente de integração de interesses pessoais, empresariais e nacionais, de favorecimento da inovação e do desenvolvimento de lideranças;
• a incorporação de experiências graças à existência de normas, padrões e metodologias atualizadas continuamente em função dos resultados alcançados;
• a versatilidade que permite aplicar a metodologia a temas técnicos, ambientais, de marketing, de gestão, sociais etc. e a temas cuja complexidade e diversidade determinem a formação de elaboradas parcerias e crescimento progressivo da estrutura inicial;
• aplicabilidade ampla, permitindo que facilmente se customize a metodologia para quaisquer entidades ou governos, graças aos vários modelos existentes e à divulgação plena da própria metodologia.

Crianças de um CIEP chegando para atividades acadêmicas na VOM. Vista da frente do ginásio

Valores

Um patamar de reconhecida excelência somente ocorre se forem levados em conta valores permanentes e concomitantemente inovadores que distingam o empreendimento de vanguarda de outros empreendimentos convencionais.

No centro de tudo, devem estar a ética e o respeito aos signos e às demandas nacionais. O processo deve ter em vista a sustentabilidade ambiental e a valorização do ser humano em geral e dos participantes em particular, promovendo meios para o crescimento pessoal e interpessoal de tantos quantos estejam implicados direta ou indiretamente no processo.

Com respeito à ideologia de trabalho, manifesta-se a insatisfação com o que vier a ser alcançado, o sonho dos empreendimentos de vanguarda, a possibilidade de expansão continuada, a visão de mundo ampliada. Nos processos, está a valorização das práticas de gestão de vanguarda relacionadas ao planejamento estratégico, à qualidade, ao conhecimento, à tecnologia, ao marketing, ao meio ambiente, como também a valorização dos parceiros atraídos para a rede formada. Nesse último quesito ressalta-se, portanto, o modelo de negociação ganha-ganha, o que leva ao estabelecimento de objetivos unificadores entre parceiros e na rede.

Valores

• Ética e valorização do ser humano em sua inteireza e em particular em seu potencial criativo e inovador;
• busca contínua e sustentada de procedimentos de vanguarda, com base no tema escolhido;
• valorização dos elos da rede e dos participantes do projeto;
• formação progressiva de redes e parcerias estratégicas, progressivamente, com órgãos de governo, universidades, empresas e entidades nacionais e internacionais, baseada em visão e missão integradoras;
• foco especial na qualidade, na tecnologia, na valorização do conhecimento e nos aspectos comportamentais;
• interesse continuado no marketing;
• ações socioambientais de vanguarda;
• multiplicação e desdobramentos, exemplos no âmbito nacional e mundial.

Escalada rumo à vanguarda

Na aplicação da metodologia, as pessoas e instituições envolvidas costumam se referir a seu empreendimento como já sendo um organismo de vanguarda. Mas é necessário entender que se trata de um estágio e, como tal, um processo. O que confere a titulação desejada é a aceitação da comunidade atingida pelas ações do empreendimento. Portanto, o adequado seria falar em projeto de escalada rumo à vanguarda, mantendo-se o cuidado necessário para evitar julgamentos equivocados.

Na verdade, vanguarda não existe no sentido absoluto, pois, a cada estágio do processo de construção, outros mais avançados se descortinam. Por isso, um bom empreendimento será eternamente uma escalada que amplia horizontes e renova desafios, que tenta não ser ultrapassado por outros núcleos que certamente investiram ou investirão no avanço e na excelência de seus próprios empreendimentos.

Os líderes de um empreendimento de vanguarda devem ter sempre em mente que, a menos que novas metodologias e novos avanços sejam continuamente materializados, suas conquistas presentes correrão o risco de serem pulverizadas por novas vanguardas, vindo, desse modo, a cair no obsoletismo e no esquecimento. Vale dizer que a verdade de hoje poderá, em futuro próximo, ser superada por outras vertentes do conhecimento, sequer sonhadas no presente. Não se deve, pois, perder de vista que uma trajetória continuada de sucesso tende a ser reproduzida por todos, do que, via de regra, decorrerá a rápida transformação da vanguarda presente em rotina.

Um OV, além dos produtos de ponta que necessariamente oferece, terá que continuamente lançar novos projetos e ações estruturantes que serão aqueles que acrescentarão os novos degraus da excelência, que promoverão o ajuste na competitividade, conferindo suportes à vanguarda tecnológica e assegurando a satisfação dos envolvidos, graças à manutenção do clima dos desafios e do crescimento pessoal.

NOMEAÇÃO DE UM ORGANISMO DE VANGUARDA

É necessário relembrar neste momento que os organismos de vanguarda, por definição, terão que buscar sua sustentabilidade e permanência e apresentar uma imagem forte ao mercado e à sociedade, organizando sempre rede de parcerias estratégicas. Não seria o nome que lhe daria essa condição, mas unicamente seus resultados, seus métodos e sua gestão.

Um empreendimento de vanguarda pode ser constituído e/ou nomeado, a depender de sua realidade e objetivos, como centro ou rede, rede temática, núcleo, centro de referência, programa, instituto, fundação, organização, consórcio, empresa e outros assemelhados (cada nome seguido do tema-base), de modo a atender às regras de formação vigentes na organização proponente ou do país. É também possível adotar-se um nome, tipo marca, e na complementação adicionar algo que defina sua competência. Na escolha do nome, algumas premissas devem ser observadas, como:

• posicionar o empreendimento no mercado nacional e internacional, dada sua “vocação empresarial” voltada para resultados;
• traduzir a visão e missão para a sociedade, principalmente no caso público;
• oferecer conforto aos participantes;
• representar a realidade organizacional e institucional;
• expressar o desejo majoritário dos fundadores;
• indicar o afã de permanecer na sociedade.

Deve-se considerar que não necessariamente todos os pontos antes levantados devam obrigatoriamente influenciar a escolha do nome, pois, ao se valorizar um ou dois deles, os demais perdem a importância.

O termo centro denota sentido de poder, de entidade real e não virtual, gestão forte e, portanto, mais empresarial. No mercado, ele desponta como o mais adequado quando se pensa em empreendimento de ponta, conquista de clientes e atenções em geral. A ideia de poder se consolida pela unificação da malha que é apresentada como suporte do empreendimento, e nunca pela existência de um centro físico (que inclusive pode não existir). Essa unificação decorre de visão, missão, objetivos, ações e projetos estruturantes, bem como do plano estratégico elaborado regularmente para o conjunto. No caso, o nome assegura ao mercado e à sociedade que estará tratando com um empreendimento sólido, de vanguarda, que tem controlador(es) e responsáveis, com uma visão de resultados e de acompanhamento.

Por outro lado, a nomeação como centro pode, a princípio, trazer desconforto aos parceiros potenciais ainda não conhecedores da realidade do projeto. Nesse caso, o nome poderia indicar um desejo de supremacia de um órgão, ou de uma empresa, sobre todos os demais elos da malha. Essa ideia seria ainda mais reforçada na hipótese de os proponentes contarem com recursos mais consistentes que os dos demais parceiros. Além disso, há quem, com razão, argumente que o nome centro se patentearia como a negação teórica do conceito de rede. Mas deve ser considerado o argumento de que os fundadores do conjunto não apenas já teriam discutido essas questões no momento das primeiras decisões, como também definido o nome antes de levá-lo a outros possíveis parceiros. Ademais, nos documentos de apresentação do centro, estarão claros os direitos, os deveres e as vantagens decorrentes da efetivação das parcerias e, assim, não restará dúvida quanto à escolha feita. Concluindo, o nome centro nada tem a ver com a ideia de unidade física e sempre se forma através de uma malha de parceiros, como em todos os demais casos de nomeação.

O conceito de rede costuma ter melhor apelo entre os parceiros nos momentos iniciais dos debates quando da estruturação de um empreendimento, querendo alguns ressaltar sua forma antes que seu conteúdo e sua filosofia (mesmo todos cientes que, em qualquer hipótese, ambos seriam reticularmente estruturados). Além de minimizar o teor negativo associado a grupos hegemônicos autointitulados de vanguarda, tal designação corresponde a uma rede democrática, como devem ser as redes (do contrário, se dissolvem). Acreditamos ainda na relevância dessa designação no sentido de criar a imagem positiva de associação de recursos, inclusive aos olhos da população e dos potenciais clientes, ambos com maior facilidade de acesso aos recursos. Considerando esse último quesito, há ocorrências para as quais rede é a designação perfeita, quais sejam: i) conjuntos de centros, núcleos, institutos, organismos geralmente de vanguarda, como a Rede Sarah, as redes nacionais de combate a algum problema (drogas, doenças globais, combate à fome etc.), quando se quer ressaltar o caráter disseminado e regional ou a qualificação dos componentes. Tal designação se aplicaria perfeitamente aos casos de associação de laboratórios de pesquisas que, não obstante preservarem sua independência, aceitam trabalhar, matricialmente, sob formas de organização e de resultados de vanguarda.

Por outro lado, o nome rede pode sugerir uma ideia de pulverização de recursos, de menor poder central e, portanto, de menor confiabilidade para o trato no mercado, de menor vocação empresarial ou de não direcionamento para resultados, de maior tendência à formação de feudos (os elos acabam falando com mais independência), portanto de menor poder. Além disso, o nome rede é muito comum e é aplicado a supermercados, hospitais, serviços técnicos, lojas, associações, cooperativas, o que poderia esvaziar a força da marca. Também pode não vender o conceito de empreendimento tipo empresa ou de empreendimento responsável por uma encomenda que lhe seja dirigida.

Nesse quadro de vantagens e desvantagens para cada alternativa de nome, os líderes devem avaliar o contexto global sem se preocupar, exclusivamente, com as repercussões iniciais internas (grupos proponentes do empreendimento), que serão todas muito bem analisadas e não terão sentido na fase da venda do projeto. A marca do empreendimento é importantíssima para seu futuro. Assim ela deve ser a que melhor traduzir a ideia de sustentabilidade, de permanência no mercado e de poder de marketing. O empreendimento não deixará de ser em rede se porventura for escolhida outra nomeação, como a de centro. Tampouco, não deixará de ser um ambiente unificado por ser nomeado como rede. Em outras palavras, a escolha deve ser vista sob várias óticas e se direcionar para aquela que melhor atender ao marketing final da empreitada, como inicialmente definido.

Existem outras questões técnicas a serem consideradas. Por exemplo, em uma grande empresa é comum se contar com redes internas de órgãos ou com redes de especialistas no tema considerado. E, se não existirem, devem ser estimuladas, criadas e empregadas como suporte interno ao projeto idealizado com parceiros externos. Mas elas se voltam para o trabalho interno, e sua organização, por mais elaborada que seja, não pode se confundir com a do organismo de vanguarda que se pretende criar (com parceiros).

Na prática de gestão que instrui a formação de OV, existe uma situação na qual o nome rede é normalmente preferido. Isso ocorre quando é escolhido o modelo que estimula a formação de vários organismos derivados na mesma temática em órgãos/unidades diferentes, acompanhada ou não de instituição de empreendimentos regionais ou de suportes específicos (por temas, e não por unidade).

Crianças retornando para um CIEP após atividades acadêmicas na VOM

Alguns julgam que os empreendimentos poderiam ser designados como centros de referência. Nesse caso, não é possível imaginar a titulação rede de referência, pois tal emprego é normalmente reservado para uma unidade física. Essa designação já tem sua aplicação tradicional na sociedade e, normalmente, trata-se de uma única instituição que cuida da temática indicada (sendo de vanguarda ou não). É muito utilizada para indicar hospitais e centros médicos especializados em determinada área geográfica ou em determinado tema da saúde. A desvantagem no uso dessa denominação decorre do risco de comparações com inúmeras entidades públicas, únicas no atendimento em sua temática e sem qualificação para exercer tal papel.

Há quem opte por atribuir o nome de núcleo ao organismo. Há um exemplo histórico: o Ministério da Ciência e Tecnologia em 1996 criou o Programa de Núcleos de Excelência (PRONEX), que objetivava reunir, em redes temáticas, especialistas e pesquisadores oriundos de diversas unidades acadêmicas, com o reconhecido saber que lhes possibilitasse equacionar assuntos de interesse nacional. Mas, curiosamente, ainda que se tratasse de uma típica rede de especialistas, foi-lhe atribuída uma designação unificadora – a de núcleo –, visando à imagem de um todo integrado, coerente, robusto e prestando melhores serviços a menores custos. Mas, de fato, o nome núcleo pode sugerir ideia de limitação, restrições, transitoriedade. Nesse sentido, o próprio nome aponta para o risco de, no curto ou médio prazo, o projeto perder as características inicialmente propostas e, na pior das hipóteses, transformar-se em outro modelo. Na metodologia instruída neste livro, utiliza-se o nome núcleo justamente para os agrupamentos em estágio ainda primário. Espera-se, contudo, que, no momento adequado, eles se tornem empreendimentos de vanguarda. No entanto, tal designação poderá ser mantida sem causar riscos de interpretação equivocada, caso seu objetivo seja somente conferir suporte qualificado, sem grande complexidade.

Há organismos que seguem o modelo de instituto ou de fundação. Tal modelo se adéqua a tipos definidos de empreendimentos que seguem legislação pertinente, com recursos assegurados no todo ou em parte. Exemplos dessa tipologia podem ser encontrados na sociedade. Normalmente, não estão investidos em competição, mas podem ter interesse em desenvolver procedimentos de vanguarda, associando-se à ideia de benemerência, de ação social, de educação, de cultura, de saúde, de pesquisas ambientais, de entidades públicas. Infelizmente, com o tempo, algumas dessas organizações perdem agilidade por assumirem o feitio de entidades acomodadas aos recursos que dispõem. Por outro lado, esse formato tem sido bastante utilizado com vistas, sobretudo, na migração de serviços e unidades públicas (estagnadas e presas por legislações obsoletas que lhes impedem de avançar) para um modelo mais aberto, com contratos de gestão com os organismos de origem. Entretanto, essas unidades comportam-se, em alguns casos, ora como “empresas”, ora como “serviço público permanente”, não estando sempre direcionadas para realizações de vanguarda, restringindo-se ao mero cumprimento de sua missão executiva.

Há o nome consórcio que, na verdade, estaria mais afinado com a ideia de rede formada no OV. No entanto, é um nome ora visto como desgastado por inúmeros problemas na economia (carros, por exemplo), ora visto como algo poderoso (por exemplo, para construir grandes obras, conduzir grandes projetos de cunho internacional ou nacional, mas tipicamente objetivando lucro). Em verdade, na metodologia dos OVs, em termos de forma e conceito, o que se forma é um consórcio (partes associadas sem criação de uma nova entidade jurídica). Mas isso não determina, por si só, a escolha do nome consórcio para o empreendimento.

Outra hipótese seria o nome programa/plano, muito acertadamente utilizado em várias ocasiões no País, quando se quer alcançar um objetivo de grande significado, podendo se pensar ou não na adoção conjunta de planejamentos de vanguarda. No entanto, essa designação se reserva para os casos de mobilização temporal, enquanto os OVs necessariamente almejam desenvolver procedimentos sustentáveis e permanência na sociedade.

Pode haver um casamento de interesses entre um OV e um programa, buscando-se, para tanto, caminhos de apoio mútuo. Os organismos podem ser escolhidos para perenizar resultados de um programa, como um programa pode ser instituído como projeto estruturante de grande vulto de um empreendimento de vanguarda.

Ao vincular termos como excelência ou vanguarda ao nome do empreendimento, os idealizadores definem para a sociedade e o mercado seu diferencial maior e sinalizam que já contam com recursos agrupados com qualidade superior ao dos concorrentes ou em condições de evoluírem e superá-los. Por essa razão, definem claramente as regras do jogo para os futuros parceiros – lançar um empreendimento que será um dos melhores no tema considerado, despontando como ator de peso no mercado, um organismo cujo nome estará associado às mudanças estruturais desejadas. Por outro lado, esse nome pode ensejar reações.

Em síntese, nomear um organismo de vanguarda é um exercício de busca da designação capaz de criar um diferencial inicial para o empreendimento, de forma a atender a seus fundadores e a sinalizar sua vocação para a sociedade.

PASSOS PARA INSTITUIÇÃO DE UM ORGANISMO DE VANGUARDA

Cada instituição de um organismo de vanguarda parte de uma realidade que comporta recursos, tecnologias e conhecimentos, o que resulta em ajustes na metodologia aplicada. Uma série de ações básicas deve ser considerada para sua formatação.

Tendo em vista a matéria em questão, importa identificar o que se faz no País e no mundo, para se ter a perfeita noção do que é a vanguarda no momento no tema. Por outro lado, é preciso conhecer perfeitamente as limitações em capacitação não só na matéria como nas questões tecnológicas e nos conhecimentos correlatos, para melhor compor o rol de projetos e ações estruturantes necessários ao conjunto.

A análise para constituição de um OV segue padrões e normas desenvolvidas e atualizadas pela ECENTEX/COPPE/UFRJ. Essa área conta com um grupo de apoio para dar suporte aos idealizadores do empreendimento, os quais devem compor um grupo de trabalho (GT) para conduzir a interação com esses organismos.

De uma maneira geral, os passos para formatar um OV são os mostrados a seguir:

Etapas para instituição de um OV com apoio da COPPE

1. Formação de um GT e escolha de um tema ou tecnologia por uma entidade ou um de seus órgãos;
2. solicitação formal de apoio à ECENTEX/COPPE para deflagrar com o GT a análise inicial do projeto imaginado, que definirá se a demanda irá em frente ou não;
3. apresentação da metodologia pela ECENTEX/COPPE ao GT;
4. análise pelo GT da metodologia de formação de OVs;
5. estruturação de rede interna na instituição demandante e reforço do grupo para detalhar o projeto;
6. realização de uma ou duas reuniões para esclarecimentos;
7. análise final de viabilidade pelo GT junto com a ECENTEX/COPPE;
8. detalhamento dos termos de referência do livro sobre o OV e sua elaboração pelo GT com apoio da ECENTEX/COPPE;
9. definição, durante o passo 8, do modelo a ser aplicado, dos parceiros iniciais, dos projetos e ações estruturantes tentativos, do sistema de gestão e organização, das áreas de ação, dos diferenciais, visão, missão, objetivos;
10. análise sobre recursos, oportunidades e outros pontos;
11. aprovação pelas gerências e por diretores das entidades demandantes ao longo das etapas anteriores;
12. composição dos organismos de gestão;
13. escolha final dos parceiros externos e negociação de ações conjuntas;
14. implantação assistida durante 12 meses.

Um ano de excepcional floração no Bosque dos ipês-roxo

ORGANISMOS DE VANGUARDA, UMA BREVE HISTÓRIA

Redes e organismos de vanguarda sempre existiram e sempre existirão. Contudo, somente no presente, as autoridades do sistema público ou do privado começam a se dar conta da importância deles no encaminhamento de um processo modernizador da gestão, administração e governança, com vistas à sustentabilidade em um mundo extremamente competitivo e complexo. Poucos empreendedores perceberam que estão diante de uma ferramenta na gestão superdiferenciada de todas as demais práticas que sustentaram sua forma de agir desde o século passado.^[44] Ao abraçar tal ferramenta, descobrem um novo ciclo, dinâmico, orgânico e motivador, mas bem mais complexo para os que se iniciam.

Na origem menos remota deste livro, estão as crises do petróleo, em 1973 e em 1980, que alteraram a dinâmica da economia mundial, antes baseada em energia farta e barata, e tornaram-se, entre outros, marcos para a emergência da Era do Conhecimento. Todos os países grandes produtores/exportadores da América do Sul, Ásia e da África nacionalizaram^[45] suas reservas de óleo e de gás (algo como 90% do total existente) e multiplicaram seus preços por vinte. Essa reviravolta obrigou empresas e governos a adotarem novas posturas para assegurar sua sobrevivência, de maneira a depender bem menos dos processos industriais intensivos em consumo de energia. Assim, desenvolver tecnologias, inovar e agregar valor aos produtos, processos e serviços passou a ser condição nuclear para todos.

A demanda mundial de derivados de petróleo e seu perfil modificaram-se abruptamente. O refino, uma das atividades mais lucrativas do planeta, tornou-se um negócio quase inviável por longo período. Esse quadro resultou no fechamento de centenas de refinarias nos países capitalistas, em pesados investimentos nas refinarias remanescentes e em mudanças radicais na forma de operá-las.

As grandes empresas petrolíferas privadas e algumas estatais da Europa se viram repentinamente sem reservas de óleo e gás. Para assegurar suas atividades, foi-lhes necessário explorar óleo em novas fronteiras, cujo acesso revelou-se um grande desafio, com demandas tecnológicas ainda mais complexas. Com isso, os custos de extração e de produção se avultaram. Nesse período, países como o Brasil, grandes importadores de óleo, ficaram sujeitos à extrema sangria de dólares e a uma crise sem solução à vista.

No esforço para encontrar saídas para a crise, julgada, então, praticamente insolúvel, a Petrobras, por exemplo, mobilizou todos os seus técnicos ligados direta ou indiretamente à área do Abastecimento (refino, transporte, logística, refinarias, centro de pesquisa, marketing), no sentido de readaptar, em curtíssimo prazo e a baixo custo, seu parque de refino e de transporte. Para implementar essa ação, a alternativa foi abrir os pacotes de engenharia, de tecnologia e operacionais de mais de uma centena de unidades que compunham suas 11 refinarias e, ainda, promover intensa experimentação nas unidades operacionais, saindo dos modelos convencionais de operação para outros de grande complexidade e de maior risco. Isso nunca fora feito.

Esse desafio foi superado a partir da formação de várias redes temáticas em torno das quais se uniram técnicos das áreas citadas, bem como a partir da abertura de pacotes antes inacessíveis. Mediante a adoção desses procedimentos, ampliaram-se investimentos em experimentações e adaptações de baixo custo.^[46] Tal era a premência de resultados, que os trabalhos ocorreram de forma praticamente espontânea, sem precondicionamentos ou formulações teóricas. Desse modo, foram sendo estruturadas redes internas e programas informais, autorregulados, conduzidas por um grupo gestor e ligadas ao alto escalão da empresa. Foram cruciais para esse sucesso, além do trabalho matricial implantado, a elevada capacitação em operação de refinarias e a ativa participação delas no processo, a capacitação em engenharia básica no refino que acabara de ocorrer no CENPES, a boa tradição em pesquisas e a elevada capacitação na área comercial. Assim, a inteligência nacional se mostrou apta a vencer desafios, como nessa crise que foi uma das maiores já vividas pelo País.

Atividade cultural para a comunidade da Maré no ginásio da VOM- Rio International Cello Encounter.

Em paralelo, na mesma ocasião corria, de forma bastante pragmática e experimental, a escalada para colocar em operação jazidas de petróleo da Bacia de Campos, descobertas a partir de 1974. Tal descoberta possibilitou à Petrobras projetar e cumprir a meta de extrair 500 mil barris de petróleo por dia (em 1985). Estipulada no início da década de 1980, quando a produção diária não passava de 180 mil barris, essa projeção foi considerada inalcançável por muitos especialistas fora da Petrobras. Um dos principais entraves para se considerar a meta era a profundidade na zona das descobertas, com até 300 metros de lâmina d’água. Como era inexistente a tecnologia mundial para enfrentar essa nova forma de produção, para desenvolvê-la fez-se necessária à estatal uma ampla mobilização de suas áreas de engenharia e pesquisa bem como de suas áreas operacionais, nos segmentos de exploração e produção.

Durante essa odisseia, viria a impor-se outro desafio ainda mais complexo. Foram descobertos campos de óleo e gás em pontos de lâmina d’água superiores a 300 metros, inviabilizando a ação humana direta no fundo do mar. Mas, a par desse obstáculo, ainda não existiam os equipamentos capazes de funcionar no cenário de elevadas pressões do fundo do mar. As companhias estrangeiras de petróleo não manifestaram, naquela ocasião, interesse em explorar áreas dessa natureza em outras regiões por várias razões, entre as quais os custos imaginariamente elevados, a falta de tecnologia e, ainda, a descoberta de bons e produtivos campos em locais menos profundos (no Mar do Norte e no Golfo do México, por exemplo). Nesse complexo cenário, a Petrobras se lançou na exploração do mar profundo tendo ainda que conseguir custos compatíveis na atividade. Estimulada pela premência de o Brasil equilibrar suas contas, e sem perder sua capacidade de vencer desafios, a Petrobras ainda preservou seu pioneirismo ao desenvolver tecnologias para explorar petróleo em águas profundas.

Surge um relevante movimento formal de parcerias estruturadas no Brasil

Nesse quadro de experiências, desafios e perplexidades, nasceu o primeiro movimento institucionalizado de parcerias de grande alcance no País, unindo Petrobras, universidades e empresas (incluindo entidades do exterior). Sob o comando ou a coordenação da estatal, foram sistemática e formalmente desenvolvidas tecnologias e meios para avançar mar adentro. Como antes visto, o movimento no Abastecimento não contou ao longo de dez anos com formalização, tornando-se um processo essencialmente pragmático.

Assim, em 1986, foi instituído formalmente o Programa de Capacitação em Águas Profundas (PROCAP) para operar até mil metros de lâmina d’água. O desafio requeria extremo esforço interno e a colaboração externa. Partiu-se de diagnósticos internos, de oficinas de trabalho com diversos atores externos (empresas e univerisdades) de definição de competências iniciais, de carteira de projetos estruturantes e das capacitações necessárias. Vencido o desafio, seguiram-se o PROCAP 2.000 de 1992 e o PROCAP 3.000 no ano 2005.^[47] Os resultados foram notáveis e contribuíram substantivamente para alçar a Petrobras ao pódio como empresa integrada de petróleo e gás (ver texto de Marcos Assayag nas páginas iniciais deste livro).

O sucesso da área de exploração e produção (E&P) e também do CENPES da Petrobras demonstrou cabalmente que era perfeitamente possível mudar os rumos de um segmento e daí o de uma grande empresa, e mesmo do País, a partir de esforços internos de gestão inovadora e de excepcional investimento em formação de quadros profissionais (pós-graduação com doutorado, mestrado e especialização) e grande esforço em P&D e em aplicações experimentais e piloto. Repetiu-se, em parte, no âmbito da área de exploração e produção, o que ocorrera nos primórdios da Petrobras, quando o Brasil se firmou, e bem, na área do petróleo em geral e do refino em particular, a partir do quase zero e graças à grande mobilização e formação de quadros e aos investimentos pioneiros em todas as áreas do negócio. Naquela primeira fase, o desafio era assumir uma indústria (montar plantas, operar e coordenar) e um negócio (comprar e vender) cartelizado e fechado aos pretendentes a um lugar ao sol. O que hoje até parece ser simples, na época era uma luta sem fim.

Avanços em redes de vanguarda

Nessa trajetória de combate à crise, a Petrobras determinou, em fins de 1991, que se desenvolvesse a ideia de formação de centros e redes de excelência, objetivando cobrir amplo leque de atividades da estatal. Impulsionaram tal medida inovadora tanto os desafios tecnológicos quanto os gerados pela falta de recursos com que, na época, deparava a estatal, como também uma determinação para encontrar novos elementos de motivação humana e de proteção de um estratégico patrimônio nacional.^[48] Essa proposta foi inserida no planejamento estratégico da Petrobras de 1992 a 2000 como um de seus 12 projetos estruturantes, no mesmo nível de outros como: Desenvolvimento Gerencial; Modernização da Gestão Empresarial; Exploração e Desenvolvimento da Produção em Águas Profundas; PROCAP 2.000; Qualidade Total em toda a Companhia; Modernização do Parque de Refino.

Então, justamente os modelos exitosos do PROCAP 1.000 e do Programa Fundo do Barril orientaram a determinação no sentido de se estabelecer uma metodologia que pudesse abrir horizontes que consolidasse o caráter vanguardista da Petrobras.

Essa ideia foi inicialmente trabalhada intramuros por grupos de planejamento estratégico, depois pelo CENPES e, em seguida, pela coordenação do então Serviço de Planejamento da Petrobras. Estes aprofundaram suas pesquisas acerca do assunto, ao mesmo tempo que intercambiavam conhecimentos e sugestões com pesquisadores e empresários. Mais tarde, em 1995, a estatal estabeleceu dois movimentos paralelos: o primeiro, interno, consistiu nos trabalhos interativos de um grupo dedicado a avaliar a ideia, o qual compreendia representantes de todos os órgãos da estatal, sob o apoio de uma consultoria externa – a Empresa Brasileira de Consultoria (Embrascon); o segundo, coordenado pela COPPE/UFRJ, cuja função, entre outras, destinava-se a avaliar o tema em questão, bem como a pertinência da associação com universidades, empresas e órgãos de governo, sem perder de vista o interesse acadêmico e empresarial nesse processo. Essa avaliação era necessária por não ser esse desejado movimento um caminho explorado no País.

Através dessa dinâmica, em 1996, começa pioneiramente a emergir no País (como se verá, também no mundo), uma metodologia escrita e divulgada capaz de orientar entidades na estruturação de seus organismos de vanguarda, contando com universidades, empresas e órgãos de governo e, principalmente, com sua vontade interna de avançar até as fronteiras do conhecimento, traduzindo-se esse esforço em motivação, inovação e em ganhos acadêmicos, empresariais e nacionais.

Desse esforço, uma dezena de centros e redes de excelência foi rapidamente lançada, constituindo, na época, o maior conjunto de parcerias do gênero no Brasil. Uma grande novidade foi o incentivo para a criação mais espontânea de tais organismos, cujo nascimento não tivesse vinculação direta com pesquisas ou metas programáticas. Ou seja, eles não seriam necessariamente gerados com o objetivo de vencer desafios ou crises emergentes, valorizando-se assim uma fase nobre na gestão: crescer e avançar antes que crises surgissem e ser uma forma de blindar a companhia contra elas. Este é o movimento supremo da busca da riqueza sustentada e da motivação humana.

O Brasil avança na configuração de redes de porte e centradas em múltiplos atores

Depois de 1996, floresceram, além dos Centros e Redes da Petrobras, redes entre entidades através de: i) instruções normativas e incentivos do Ministério da Ciência e Tecnologia e da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP); ii) incentivos de entidades de pesquisas regionais; iii) vários fundos de apoio a P&D; iv) organismos de grande impacto como o Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural (Prominp); v) ações de entidades como o Sebrae e SENAI; vi) institutos e núcleos de vanguarda lançados por universidades; vii) lançamento de projetos temáticos por empresas, entidades públicas e privadas (como as Redes Temáticas Petrobras); viii) organismos como o Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE) de 2002, o Sibratec de 2007 e os Institutos Nacionais de Ciência e Tecnologia e, agora, a Embrapi ^[49] e os Institutos de Inovação do SENAI.

Adultos aguardando sua vez na piscina, aproveitando a sombra de frondosa Cássia de cachos brancos

Movimentos como os mencionados nasceram algumas vezes influenciados ou interligados com o processo dos Centros e Redes de Excelência da COPPE/Petrobras. Essa conexão decorre do lançamento nacional da nova metodologia no início de 1997, única na ocasião, contando com ato no Palácio do Planalto. Na ocasião, entre outras medidas, o Governo Federal incumbiu formalmente a COPPE e a Petrobras para disseminar a nova metodologia no país.^[50] Pelo lado da COPPE, isso vem ocorrendo através de intensa distribuição de folders e de livretos, apresentações em eventos, além da visibilidade obtida pelos próprios centros e redes de excelência que foram sendo paulatinamente formados. Este livro não deixa de estar visando, entre outras metas, à divulgação da metodologia.

Uma análise do investimento do Governo Federal no campo das redes mostra o entorno do ano 1996 como marco na história das malhas envolvendo as universidades entre si e, também, entre elas e empresas. Na época, o Ministério da Ciência e Tecnologia negociava com o Banco Mundial um empréstimo de US$ 300 milhões para financiar o Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico III (PADCT III).^[51] O Banco exigiu, como precondição, que o ministério demonstrasse sua capacidade de utilizar os recursos com criatividade e eficácia. A exigência era de que os recursos não mais se destinassem a pesquisas isoladas, mas a projetos integrados a redes temáticas (unindo várias universidades e pensando em resultados mais concretos). Outra alegação foi a de que pesquisadores brasileiros não dispunham de metodologia no nível necessário ao cumprimento das exigências. Em síntese, a lógica das exigências se ancorava no argumento de dispersão de recursos cujo emprego poderia gerar melhores resultados, desde que utilizados em rede. Esse relato foi aqui trazido, porque a COPPE e a Petrobras foram na ocasião convidados pelo Ministério da Ciência e Tecnologia para demonstrar ao Banco Mundial que o Brasil não só contava com metodologia de primeira linha (na verdade, como se viu, de nascente tecnologia), como tal metodologia já tinha sido empregada com sucesso pela Petrobras/COPPE em dois Centros de Excelência (Geoquímica e Gás). Isso ocorreu em reunião na FINEP, quando então o Banco Mundial pediu um aprofundamento da argumentação da Petrobras/COPPE, o que ocorreu em nova reunião.

Na ocasião, o Ministério da Ciência e Tecnologia lançou o Programa Núcleos de Excelência (PRONEX) para unir pesquisadores de diferentes universidades, visando ao equacionamento de temáticas de interesse nacional, com o objetivo de garantir o desenvolvimento e a manutenção de massa crítica de alto nível em pesquisas acadêmicas no País. Também, na mesma época, o Ministério e a FINEP decidiram lançar o Programa Redes Cooperativas de Pesquisas (RECOPE). O objetivo central era estimular a interatividade de empresas e universidades, com vistas na criação de redes temáticas de interesse nacional. Tudo isso demonstra que, antes, essa metodologia de pesquisa e trabalho não existia de forma estruturada no Brasil. Podemos afirmar que tais iniciativas brotaram em tese isoladamente, mas de alguma forma o País já acompanhava os passos da Petrobras desde 1992 com o seu Projeto Estratégico Centros e Redes de Excelência. Ainda que se admita o surgimento de cada uma dessas experiências fosse marcado pelo isolamento e pela opacidade, logo começaram a interagir função dos fatos e atos antes citados. Dos três movimentos, um deles foi descontinuado, e outro, substituído por nova configuração. Somente o lançado pela Petrobras/COPPE vingou até os dias atuais na configuração estipulada, a qual foi progressivamente sendo ampliada, como se mostrou neste livro.

Perspectivas heterogêneas sobre o tema

No horizonte mundial, uma forma semelhante de atuar foi apresentada pela primeira vez, ainda que sem exemplos práticos, em um Congresso em Amsterdã, em 1996, a partir do qual se instituiu o movimento Triple Helix (TH). Na origem da teorização da TH – uma hipótese de trabalho conjunto e sistematizado entre empresas, universidades e órgãos de governo – sobressai a concepção praticamente idêntica de Jorge Sábato,^[52] que em 1968 desenhara um modelo para o desenvolvimento dos países latino-americanos, considerados, então, “atrasados” na corrida mundial. Por isso, na literatura, quando se fala desse modelo de integração entre empresas, unversidades e governos, as referências são relacionadas com os trabalhos supracitados. Vários autores buscam referência nas premissas de Sábato, que idealizara um triângulo representando as relações entre empresas, governos e universidades.^[53] O segundo encontro do TH foi realizado em Nova Iorque, em 1998, e o terceiro, no Rio de Janeiro, em 2000, quando o TH ainda não contava com exemplos práticos e suficientes. No entanto, em sua apresentação no evento, a Petrobras e a COPPE expuseram a metodologia aprovada em 1996 (lembrando, anunciada e desenvolvida a partir de 1992) e, do ponto de vista da aplicação, descreveram os vários centros de excelência já em operação, demonstrando a posição de vanguarda do Brasil.^[54]

Buscas sobre institucionalização de centros de excelência no mundo (feitas depois de 2000) localizaram realizações do Governo do Canadá e de Nova Iorque (anteriores ao movimento da Petrobras), similares e em convergência com os modelos previstos na metodologia Petrobras e COPPE. Contudo, com origem no campo empresarial nada foi encontrado de forma estruturada e com metodologia replicável e incentivadora de tal medida, antes do lançamento da ideia pela Petrobras. Mas, novas criações de centros e redes de excelência surgiram depois da inovação brasileira.

Exemplos pontuais de organismos de vanguarda do Brasil também serviram de exemplos para a concepção da metodologia Petrobras e COPPE dos centros e redes de excelência, como foi visto ao longo deste livro.

Crianças em treinamento nas piscinas da VOM. Um dos cinco CIEPS vizinhos ao fundo. Morro do Timbau à direita

Os novos tempos

Após o ano 2000, o mundo assistiu à proliferação de organismos objetivando a vanguarda, pretendendo grande impacto, tanto de iniciativa de governos federais, estaduais ou municipais, como de empresas de porte, universidades e outras entidades, de áreas e dimensões variadas. As razões e motivações básicas foram/são as seguintes: i) busca de domínio de tecnologias e metodologias visando preservar ou ganhar mercados, eliminar rivais; ii) solução para problemas nacionais e para os globais; iii) busca de meios para assegurar o desenvolvimento de novos campos do conhecimento; iv. fazer frente à complexidade tecnológica. No presente, organismos nomeados como de vanguarda ou de excelência já existem em profusão no exterior.

O Brasil pode considerar-se maduro para ousar cada vez mais na formação desses organismos através de parcerias que unam, concomitantemente ou, pelo menos, dois a dois, interesses sociais, empresariais, acadêmicos e governamentais. Deve-se, contudo, levar em conta a orientação para perenizar os empreendimentos e para ampliar paulatinamente atividades com toda a cadeia de valor relacionada.

Conquanto em 1996 a Prática de Gestão Centros e Redes de Excelência tenha sido uma inovação profundamente estudada, houvesse seu lançamento formal pela presidência da Republica, ministros e Petrobras e a formação de inúmeros projetos, sua velocidade de inserção na sociedade ainda deixa a desejar, situação não rara quando se instituem movimentos de vanguarda. Entretanto, os fatos nacionais e mundiais demonstraram de forma inequívoca seu pioneirismo, visão inovadora e, ainda, sua influência nacional, deixando-lhe uma avenida ampla para ainda ser trilhada. Isso porque, no presente, ainda é a única prática de gestão sistematizada e disponível para tantos quantos queiram desenvolver seus organismos de vanguarda.

Alguns exemplos mostram que criar organismos de vanguarda ou unir universidades, empresas e outras entidades, unidades do exterior e programas de governo (portanto, órgãos governamentais) são questões estratégicas para todos os gerente e dirigentes, aplicando-se a toda a gama de atividades e áreas do setor público e privado.

Acontecimentos a considerar:

• O lançamento dos vários centros e redes de excelência de base tecnológica da Petrobras desde 1996, as estruturações do Centro de Excelência Sociodesportivo Vila Olímpica da Maré em 2000, do PROMINP em 2004, da Rede de Tecnologia Social em 2006, generalizando-se a aplicação da metodologia agora revisada neste texto;
• O lançamento de mais de 40 Redes Temáticas pela Petrobras após 2006, buscando criar infraestruturas nas universidades, multiplicar as pesquisas cooperativas e unir-se em rede com unidades acadêmicas (e elas entre si);
• a instituição do Sibratec em 2007 (antes citado) reafirmou a extrema necessidade de unir órgãos de pesquisas públicos e privados e empresas em temáticas de interesse para o desenvolvimento tecnológico/industrial do País, visando com isso à criação de organismos de ponta;
• o lançamento, em 2008, da Política de Desenvolvimento Produtivo (PDP) pelo Governo Federal explicitou a ênfase em tecnologia e inovação e evidenciou a importância da união de empresas com academias, citando inclusive a ideia da formação de um centro de excelência no caso naval. Atualmente a nova política industrial, tecnológica e de comércio exterior – Plano Brasil Maior – que sucede ao PDP continua a enfatizar a questão da inovação e integração entre setores, tema incorporado aos discursos oficiais;
• as posições assumidades pela Petrobras em entrevista e apresentações que aprofundam a questão das suas Redes Temáticas e anunciam a intenção de enfatizarem o relacionamento delas com indústrias em geral, objetivando saltos tecnológicos, industriais e na inovação por parte do parque produtivo nacional existente ou a formar (inclusive com ênfase na cadeia de fornecedores da estatal);^[55]
• o crescente movimento no exterior para formação de organismos de vanguarda em geral, com foco maior na formação de centros de excelência, como nos Estados Unidos, no Canadá e na União Europeia, assumindo papéis de destaque.
• o lançamento da Embrapi^[56], no dia 3 de agosto de 2011, fruto de parceria do Governo Federal, Confederação Nacional da Indústria (CNI), com apoio metodológico do Instituto alemão Fraunhofer. Ou seja, há uma tentativa, como se vê pelo nome, de repetir no campo industrial brasileiro o sucesso da Embrapa no agronegócio e o sucesso do instituto alemão no suporte ao progresso da Alemanha. O governo planeja lançar até trinta centros, de sorte a apoiar as pequenas e médias empresas;
• adicionalmente, em abril de 2012, o CNI/SENAI lançou, em solenidade com ministros e com a Presidenta da Republica, o excelente programa Institutos de Inovação que pretende lançar 23 centros de inovação no País e dezenas de Centros Tecnológicos nacionais, contando com o apoio metodológico do Instituto Fraunhofer. Esses centros unirão entidades voltadas para a promoção do desenvolvimento em algum tema escolhido, articulando parcerias estratégicas, muito semelhante ao que mostra a metodologia exposta neste livro (embora não haja ligação entre o ECENTEX, a Embrapi e os Institutos de Inovação) ^[57].

Dessa forma, este livro amplia os horizontes de versões anteriores que trataram do assunto. Ele possibilita que todos os que almejam um lugar de destaque nesse mundo complexo, competitivo, instigante e às vezes empresarialmente cruel encontrem o caminho e os fundamentos básicos para ordenar seus passos, quaisquer que sejam as configurações que queiram adotar. A COPPE procura conferir seu apoio a todos cuja percepção esteja justamente direcionada para um mundo em mutação. E, de certo modo, orientar aqueles que aspiram ingressar na corrida rumo à riqueza sustentada – seja no plano pessoal, seja no empresarial ou no público.

Há inúmeras demandas para a formação de organismos de vanguarda designados de distintas formas.^[58] A expectativa é contribuir para o emprego da metodologia desenvolvida neste livro, tendo em vista não somente a criação de organismos de vanguarda mas também de formas menos complexas ou menos abrangentes. Sem deixar de ser relevantes, as formas ou os organismos mais simples também tiveram seu lugar no contexto desta obra.

A forma mais complexa de organismos de vanguarda exige a abordagem de um conjunto de parcerias estratégicas, incluindo universidades e seus centros de pesquisas, órgãos de governo, empresas e outras entidades (incluindo entidades do exterior). As organizações menos complexas requerem menor gama de parcerias. Mas todos, de acordo com os pressupostos deste livro, devem ter como meta a geração de redes cujo tecido incorpore valores como a preservação, a expansão, a sustentabilidade e a interatividade, tendo como suporte pesquisas, conhecimentos e tecnologia de vanguarda.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A despeito de a excelência na gestão e a instituição de programas sustentáveis de vanguarda fazerem parte do horizonte de expectativas de gerentes e governantes, sua efetivação ainda está distante da vida de indivíduos e da prática vigente. O mais comum é valorizar a tradição e desvalorizar procedimentos que aparentam colocar em risco a segurança e a cristalização de valores. Basicamente, busca-se o suficiente para sanar deficiências, resolver problemas, recuperar atrasos. Criar, por exemplo, modelos de vanguarda seria, para alguns, uma excentricidade, perda de tempo e dinheiro, algo apenas para imitar os países mais ricos.

Ao implantar novas instituições, países desenvolvidos contam com um amplo conjunto de entidades de ponta com as quais irão se relacionar para compor (ou disputar) espaços ou mercados. Nesse quadro, elas já nascem em ambientes que as estimulam a se alçar para patamares elevados em termos de qualidade e pretensões. Já nos países em desenvolvimento, os exemplos de sucesso e de vanguarda são poucos e restritos a algumas áreas de grandes organizações públicas ou privadas.

Este livro sugere que, sob nova abordagem de atuação, as empresas e a sociedade, seja por seus meios, seja mediante a interação com órgãos públicos, articulem um movimento capaz de criar organismos ou conjuntos capazes de motivar a busca da excelência, em termos de aplicação efetiva; de elaborar metodologias que priorizem a valorização da inteligência e do poder nacional antes de tudo; de libertar os países subdesenvolvidos da subalternidade no processo global.

Em tais contextos, a implantação de organismos de vanguarda despertará ainda mais o orgulho e o entusiasmo dos técnicos, dos pesquisadores, dos gerentes, enfim, da sociedade que, progressivamente, assistirá à criação de modelos bem-sucedidos de vanguarda em campos diversificados, incorporando, assim, a cultura da excelência em bases sustentáveis como caminhos para o sucesso.

A competição é feroz na atualidade e todos são usuários beneficiados e, ao mesmo tempo, vítimas da economia de mercado. Em iniciativa conjunta com suas empresas e instituições mais de trinta países ricos estão investindo sistematicamente em formas afinadas de competição e superação frente a grupos/países concorrentes. Para tanto, vêm adotando procedimentos múltiplos, tais como: entrada em novos nichos de mercado, implementação de formas mais ágeis e interativas de gestão, fortalecimento de seus alicerces, seus domínios e mercados, adoção de tecnologias de vanguarda. Portanto, não basta acompanhar a realização e o sucesso dos outros, mesmo porque não há acesso irrestrito a tudo que fazem ou planejam. Assim sendo, a melhor maneira de assegurar o patamar conquistado ou de evoluir em correspondência com o concorrente – mesmo sendo ele desconhecido – é construir um processo de gestão alicerçado na motivação, inovação, criatividade, tendo sempre em vista realizações bem-sucedidas, ou seja, gestões eficientes tanto em níveis básicos, quanto nos mais complexos.

Iniciativas dessa natureza serão fundamentais para, no plano cidadão, conferir sustentabilidade ao progresso nacional em marcha; no plano subjetivo e no intersubjetivo, melhor qualidade de vida, conquista de novos patamares econômicos e sociais. Em síntese, organismos de vanguarda se multiplicarão pelo País, nos vários campos – empresarial, tecnológico, social, educacional, nas áreas de saúde ou de gestão pública por exemplo.

Por seu pioneirismo no Brasil, sua ampla divulgação e aceitação, essa metodologia exposta neste livro vem sendo referência nuclear, desde 1996, contribuindo, desse modo, para o progresso nacional. O livro busca ampliar o alcance dessas referências e evidenciar, sem distinção, todos os organismos de vanguarda, sejam eles redes de temas definidos, sejam centros e redes de excelência, sejam institutos, polos, núcleos de ponta, enfim, quaisquer entidades e associações com determinação para despontar nacionalmente e/ou internacionalmente em algum tema, processo ou alguma ação.

As mudanças referidas neste livro se tornaram possíveis graças à abrangência da nova metodologia adotada em pesquisas e subsequentes realizações de vanguarda, uma realidade paulatinamente assimilada, com resultados efetivamente mensuráveis. A formação de redes de parcerias de amplo espectro é, portanto, uma realidade materializada em diversificados campos de atuação: estatais, universidades, centros de pesquisas, empresariado, seja no Brasil ou no exterior. Para ampliar seu raio de ação, os organismos de vanguarda, pautados em inovação e sucesso, deverão doravante considerar novas parcerias com as quais, não obstante suas diferenças, possam interagir. Esta é a linha mestra de iniciativas e empreendimentos contemporâneos.

Um dos vários boungavilles e uma das várias palmeiras-imperiais da VOM

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Pedido do autor

Este livro está em revisão. Assim, solicitamos ao leitor que nos envie suas

observações e correções. Todas serão consideradas.

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Para sugestões, comentários, críticas clique aqui

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A obra é uma realização do Espaço Centros e Redes de Excelência da COPPE/UFRJ. A Petrobras patrocinou a impressão deste livro

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Todas as cenas, plantas e flores deste texto são momentos da Vila Olímpica da Maré /RJ (VOM).

A VOM é uma propriedade da Prefeitura do Rio de Janeiro e é operada pela União Esportiva Vila Olímpica da Maré, cumprindo um Contrato de Gestão com a Secretaria de Esportes e Lazer. Ela teve apoio da Petrobras.

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VERSÃO DE 01 06 2013

Todos os direitos sobre este livro estão reservados. Reprodução de partes ou do todo somente serão possíveis se com autorização de José Fantine

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Notas

1. Há os encargos internos e os externos. No primeiro caso, os elevados custos do sistema social (notadamente na União Europeia) e os custos para a manutenção do alto padrão de vida se destacam. No segundo caso, os elevados custos das guerras no Afeganistão, no Iraque e na Líbia foram desestabilizadores, bem como os elevados dispêndios militares para a manutenção do poder global. ↑
2. O raciocínio é simples: alguns dizem que precisamos investir 30% do PIB para modernizar o País e mais que dobrar os recursos em custeio na educação e saúde, por exemplo. Ora, isso representa mais de R$ 480 bilhões adicionais por ano (base 2010). Como esse recurso não existe, não há como aumentar de imediato as inversões nacionais. Portanto, além das economias (mais eficiência e melhor controle de gastos) que ajudariam a criar esses recursos (mas longe de resolver a situação), só resta criar primeiro um ciclo virtuoso que eleve progressivamente o valor agregado de tudo que se faça, que crie novos produtos, processos e serviços de maior valor agregado e com isso se aumente o saldo para investir mais e, assim, ano a ano aumentar essas desejadas inversões. Por exemplo, o que se investe hoje por ano pela Vale, Embraer ou Petrobras não guarda nenhuma semelhança com o que se investia nos quarenta primeiros anos dessas companhias. Ou seja, o ciclo virtuoso gerou lucros, que foram reinvestidos gerando mais lucros e mais investimentos, até chegar no presente a cerca de R$ 100 bilhões por ano. Este feito foi possível pela vanguarda geral alcançada, pela produtividade do capital atingida e pela posse do patrimônio gerado pelos reinvestimentos, minimizando assim as remessas de juros, lucros e dividendos para o exterior. Esse é um caminho que pode ser trilhado no campo pessoal, empresarial e público por quem queira. ↑
3. Ver: http://www.brasilmaior.mdic.gov.br/wp-content/uploads/cartilha_brasilmaior.pdf ↑
4. Ver: http://www.ecen.com ↑
5. Embora o sucesso desses movimentos por vezes dependa de apoios de países interessados na mudança de alinhamentos geopolíticos, sua emergência e apoios internos dependem, em primeira instância, da insatisfação popular. ↑
6. Ela evidenciou o intervencionismo estatal dos países mais ricos para salvar empresas falidas, para reanimar a economia e controlar o mercado e os fluxos financeiros. ↑
7. Ver estudo completo “Questão do poder mundial, empresarial e social”, escrito por José Fantine e Carlos Feu Alvim, na revista Economia e Energia – n^o 80. Disponível em <http://ecen.com/eee80/eee80p/poder.htm>. ↑
8. Exageros verificados na tentativa de empresas e entidades mostrarem, pela propaganda paga, seu lado ambiental positivo, levou o Conselho Nacional de Autorregulamentação Publicitária (CONAR) a estabelecer regras que exigem dos anunciantes contarem com provas claras sobre as ações e os resultados em prol da natureza ou do meio ambiente apregoadas. Se isso é necessário é porque se descobriu esse filão de marketing. ↑
9. Embora, curiosamente, encontram-se mercados protegidos nos países mais ricos e seus blocos, seja por regrasque estimulam a competitividade interna ou que criam taxas e cotas para importações ou por barreiras veladas. Associedades, no entanto, não aceitam resignadas, e em prazos mais longos, o bloqueio ao acesso às novidadesexternas nem os preços elevados resultantes dos eventuais bloqueios protecionistas. Também o protecionismo, senão gerar resultados rápidos e claros, pode criar efeitos colaterais que anulam suas vantagens iniciais. Ademais,há as regras no concerto mundial do livre comércio a fiscalizar e coibir práticas ostensivas e voltadas somente paraeliminar vantagens competitivas. ↑
10. As mil maiores empresas em bolsa aplicaram, em 2010, U$ 550 bilhões em P&D (Valor, 24 de outubro de 2011), o que indica que o total geral, incluindo governos e demais empresas de menor porte, será muito maior. ↑
11. Ilustrativa desse modo de pensar é a fala do presidente da Toshiba (uma das maiores empresas do mundo, que aplicou em P&D em 2010 a cifra de US$ 8,5 bilhões) em entrevista à Veja de 24 de agosto de 2011. Em certo trecho, ele diz: “O Japão, no entanto, já superou muitas dificuldades em sua história, extraindo forças das tragédias. Sempre aconselho os executivos e os funcionários a buscar a liderança mundial. Nós japoneses temos uma virtude que é estabelecer metas elevadas e nos esforçarmos para alcançá-las (…) Em nosso negócio, é essencial colocar os produtos no mercado antes que os concorrentes. Precisamos chegar em primeiro lugar, porque ficar para trás pode custar muito caro (…) Temos de pensar, a todo instante, em produtos que sejam diferentes daqueles que existem atualmente (…) Se não assumimos riscos nos negócios e só seguirmos os concorrentes, não temos condições de sobreviver na disputa pelos consumidores travada no mercado mundial”. Antigamente, a moda em qualquer ramo era ditada por poucos países, quase sempre um, e por poucas empresas. No presente, os negócios da Toshiba têm que superar, para cada produto, dezenas de concorrentes audazes e inovadores. Assim, essa fala de seu presidente é a tradução pragmática do que discutimos sobre a questão do planejamento. ↑
12. Esse valor, da ordem de 1% do PIB precisa chegar a 2% o mais rápido possível e, depois, a 3 ou 4 %, meta dos países já desenvolvidos ou em estágio avançado de desenvolvimento. ↑
13. Para entender melhor esse conceito: o vital é instituir um processo de busca incessante da vanguarda, pois em cada minuto ninguém saberá dizer “qual vanguarda” está sendo preparada alhures. Não basta acreditar que seria possível escolher uns poucos nichos para aplicar recursos, pois são milhares de organismos assemelhados buscando a supremacia em tudo, logo nada é garantido. Isso, tanto para o Estado como para as partes de uma entidade ou ela como um todo. Ocorre como na saúde humana, o melhor remédio contra a doença é a prevenção, a excelência do sistema imunológico, a boa forma física, a boa alimentação, o bom descanso e a vida harmônica. E a boa consciência de que somos falíveis. ↑
14. JACKSON, 1998, p. XIV. ↑
15. Para isso, buscar o site da COPPE/UFRJ, ITA, Unicamp, USP, UFRGS, UFMG, UFPR, UnB, UFBA, UFRGN, UFSC, UFAM, COPPEAD, Fundação Dom Cabral, IPT, Inmetro e de seus parques tecnológicos e outros. ↑
16. Para entender essa questão seria essencial estudar os fluxos de entradas e saídas (juros e dividendos) de capitais no século (não há saldos) e a preponderância de capitais nacionais em todos os países desenvolvidos na sua economia. ↑
17. Ver: <http://www.capes.gov.br/sobre-a-capes/historia-e-missao>. ↑
18. Ver: <http://www.cnpq.br/cnpq/index.htm>. ↑
19. Ver: <http://www.finep.gov.br/>. ↑
20. A estatal demandava centenas de engenheiros e geólogos por ano desde sua fundação. Como não existiam nem em quantidade nem em capacitação específica, eram recrutados profissionais de nível superior de todas as carreiras técnicas, os quais passavam por um treinamento de um ano e depois por estágios. Professores e alguns profissionais estrangeiros foram recrutados para se juntarem aos poucos já formados no modelo anterior. Assim, a empresa se viu apta a tocar seus empreendimentos. Da mesma forma, não havia mecânicos, caldeireiros, eletricistas, instrumentistas e outros profissionais de nível médio prontos para começar a trabalhar. Por isso, formar dezenas de milhares desses profissionais no próprio trabalho era a regra. Certamente algo semelhante ocorreu em todos os casos de sucesso citados neste livro, ou ocorre presentemente no País com a demanda aquecida de mão de obra. Não existe preparo antecipado para progredir, mas sim progresso puxando a evolução de tudo. Enganam-se os que criticam o que querem denominar de apagão de mão de obra. Que bom tê-lo. Primeiro, é sinal certo de que estamos progredindo, e muito. Segundo, é a partir dele que criamos os caminhos para a formação de recursos humanos, e não a partir de hipóteses que nem sempre se materializam. Por exemplo, o que faz o PROMINP, desde 2003 quando então começava o salto de aplicações da Petrobras, e que certamente poucos sabem, é uma nova odisseia no preparo de mão de obra qualificada em vários níveis. A formação de quadros é sempre resposta a estímulos e planos consistentes e nunca para um vazio de demanda como ocorrera no Brasil. ↑
21. Esta é a questão mais intrigante e muito explorada de forma equivocada. Não são o capital ou a tecnologia do exterior que desenvolvem um país. Em verdade, podem tanto impedir o progresso (pelo domínio empresarial ou exposição financeira), como apoiar seu desenvolvimento. Em todos os casos de desenvolvimento sustentável prevaleceram o desenvolvimento tecnológico próprio (claro, mesclado de forma inteligente com importação de tecnologias e conhecimentos e associações para desenvolvimento conjuntos quando de interesse) e a reaplicação dos lucros e retornos sem causar novos compromissos de remessas. Se for observado o fluxo de remessas de capitais pelo Brasil nos últimos cem anos, será encontrado um valor superior à entrada, com tendências preocupantes presentemente. Por isso, ao usá-lo, deveremos ser extremamente criteriosos e nos assegurarmos de que haverá um saldo sustentável, considerável e real para o País. ↑
22. Por exemplo, há mazelas na área da saúde ou déficits na educação que dependem de investimentos. Mas há outras que dependem majoritariamente de organização e gestão para otimizar o uso dos recursos já disponíveis no Brasil e no mundo. Há seguramente como avançar muito no controle da tuberculose, dengue, hanseníase, malária, desnutrição infantil, obesidade, diabetes, verminose, das doenças do coração e no atendimento ao cidadão etc. mobilizando universidades, entidades em geral, organismos públicos e sociedade em um trabalho inovador em rede. Na educação também há muito que fazer para obter ganhos a partir do que se tem, exemplo disso são experiências exitosas de algumas escolas públicas, de algumas ONGs e de várias universidades. ↑
23. É importante a discussão acerca do investimento na verticalização de um negócio versus aplicação em novas frentes ou, ainda, ampliação em áreas tradicionais (por exemplo, áreas plantadas ou linhas de montagem) versus aperfeiçoamento do design, desenvolvimento de produtos de ponta com os insumos já produzidos e criação de novos produtos. Em nome da segurança e da manutenção do mercado deixa-se muitas vezes de diversificar o alcance empresarial para áreas de muito maior rentabilidade em relação ao capital disponível. Este é um problema tanto no nível público quanto no privado. ↑
24. Sobre isso, o artigo “Um modelo para o desenvolvimento nacional”, publicado na revista Economia e Energia detalha essa questão do desenvolvimento empresarial e nacional (volume 57, disponível em: <http://ecen.com>). Entende-se que, nessa crise mundial, mais do que nunca, os conceitos emitidos tornam-se ainda mais relevantes. Embora se fale o tempo todo em inteligência e conhecimentos nacionais, isso não afasta, de forma alguma, a interação com o mundo exterior, a incorporação de tecnologias e conhecimentos estrangeiros em bruto ou embutidos em processos, softwares, projetos, licenças e também em bens importados. Isso desde que o movimento mais forte seja o nacional de fato, na produção ou na gestão da incorporação dos conhecimentos, e que haja total clareza dos caminhos para aproveitar a sabedoria universal em proveito real do Brasil. ↑
25. Ver seção 2.3.2 em: http://www.hq.nasa.gov/office/codez/plans/Handbook00/chap1.html#Over . ↑
26. Ver: <http://www.airbus.com/index.php?id=769>. ↑
27. Ver:<http://www-03.ibm.com/systems/services/bankingcoe/>; http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/20624.wss>; <https://www.cs.uwaterloo.ca/twiki/view/CERAS>. ↑
28. O nome atribuído não era este, mas a forma, o conteúdo e o processo seguido foram os que consideramos de formação de verdadeiros Centros de Excelência. A Embrapa organizou, em seu nascimento, tantos núcleos temáticos quantos foram necessários (hoje mais de 40) para tirar o Brasil do atraso nos agronegócios. Criou centros corporativos para cuidar de assuntos de interesse de todos e um centro tecnológico para cada produto, articulando todos em uma excelente rede. ↑
29. No episódio da possível tentativa de reserva de mercado nos EUA para o aço e produtos tipicamente nacionais nas obras de seu grande PAC (2009), boa parte dos líderes mundiais se manifestou mostrando que o momento seria de entendimento e não de protecionismo. Isso vem levando o presidente Obama a minimamente refletir sobre o tema, o que antes seria impensável. A União Europeia e o Fundo Monetário Internacional (FMI) trabalham (base junho 2011) com muito cuidado na tentativa de salvação das finanças da Grécia, com receio de a crise tornar-se ainda mais grave com a derrocada de Irlanda, Portugal, Espanha e Itália. ↑
30. A UNFCCC (United Nations Framework Convention on Climate Change, também conhecida por “Convenção do Clima”) foi oficialmente criada na Conferência das Nações Unidas para o Ambiente e Desenvolvimento (Conferência do Rio). O IPCC (Intergovernmental Panel on Climate Change ou Painel Intergovernamental sobre Mudanças Climáticas) fora estabelecido em 1988, pela organização Meteorológica Mundial e o Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA) para fornecer informações científicas, técnicas e socioeconômicas relevantes para o entendimento das mudanças climáticas. É um órgão intergovernamental aberto para os países membros do PNUMA e da Organização Meteorológica Mundial (OMM). Esses instrumentos no presente têm poder de fato e de direito, reunindo todos os países do mundo, demonstrando um modelo de cooperação nunca antes visto. ↑
31. Ver artigo do Oil&Gas Journal sobre o assunto: http://www.ogj.com/display_article/351389/132/ARTCL/none/none/Clinton-considers-energy-security-a-major-US-foreign-policy-element/?dcmp=OGJ.monthly.pulse . ↑
32. A Fraunhofer-Gesellschaft é uma organização de pesquisa alemã, com oitenta unidades (das quais sessenta são institutos) espalhadas por toda a Alemanha, cada uma enfatizando um diferente campo da ciência “aplicada”. Emprega mais de 18 mil pessoas, em sua maioria cientistas e engenheiros. O Instituto Fraunhofer tem seis centros de pesquisa nos Estados Unidos, sob o nome Fraunhofer USA, e três na Ásia. Ver: <http://www.fraunhofer.de/en/about-fraunhofer/>. “The Max Planck for the Advancement of Science is an independent, non-profit organization that primarily promotes and supports research at its own institutes (founded 1948). The research institutes and facilities of MPS (more than 80 centres with more than 9.000 Ph.D) are regarded both nationally and internationally as Centers of Excellence in basic research….The Max Plank Partner Groups are an instrument created by the MPS for the purpose of strengthening the ties between Max Plank Institutes and foreign research institutes and intensifying cooperation between individual scientists through jointly conducted projects”. Ver <http://www.mpg.de/en>. ↑
33. Ver: http://economia.estadao.com.br/noticias/Economia+,lula-sugere-ao-proximo-governo-criar-embrapa-industrial,not_15962.htm ; http://www.inovacao.unicamp.br/noticia.php?id=932 . Isso acabou de fato ocorrendo com a recente criação da Embrapi. ↑
34. Em nenhum momento se exige que haja ligação direta entre os parceiros, exceto se isso for conveniente. ↑
35. Por exemplo, uma rede plenamente articulada para tratar das pesquisas referentes a uma subtemática ou uma rede de especialistas de suporte. ↑
36. Na produção, no modelo operacional, na tecnologia, no marketing em geral, na engenharia, na estrutura de gestão e organização, nas finanças, em valorização de recursos humanos, na motivação etc. ↑
37. Importa salientar que, ao propor procedimentos de vanguarda, não estamos deixando de valorizar as práticas gerenciais já difundidas bem como projetos de capacitação na área de gestão, organização, qualidade, motivação e governança. Nossa intenção é chamar a atenção para a necessidade de, frente às contínuas e rápidas mudanças (e os desafios delas decorrentes) e à competição em nível nacional e internacional, estarmos sempre atentos à necessidade de nos guiar por movimentos contemporâneos capazes de nos dotarem da capacidade de darmos saltos substantivos, de criar focos de excelência, que estimulem, pelo exemplo, os avanços de todos. ↑
38. Empresa ou seus segmentos, universidades ou suas partes, centros de pesquisas, segmentos da administração pública, ONGs, Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público, institutos, federações e entidades de classe, organismos militares, da educação, dos esportes, da cultura, da saúde e tantos outros. ↑
39. Deve ser considerado que valorizamos as boas práticas gerenciais convencionais, os projetos de capacitação na área da gestão, organização, motivação e governança. Mas sentimos que faltava algo mais que pudesse orientar os dirigentes para buscar movimentos de base e essenciais para dar saltos substantivos. ↑
40. O alcance e a abrangência dessas parcerias são definidos para cada caso e para cada etapa do empreendimento, podendo este se iniciar de forma simples e, aos poucos, crescer em complexidade. ↑
41. Esses níveis de comando devem ser ajustados à realidade dos sistemas de gestão e organização das entidades líderes. ↑
42. Antes, essa metodologia se aplicava exclusivamente à formação de empreendimentos que levassem a marca de centros ou redes de excelência, os quais se obrigavam a seguir inteiramente todas as determinações de composição de parcerias estratégicas indicadas nos modelos apresentados neste texto. Mas, com a multiplicação de empreendimentos, com várias nomeações objetivando a vanguarda ou o equacionamento de questões complexas, porém nascidos sem uma base metodológica acadêmica a norteá-los, a COPPE passou a considerar que essa metodologia, se revisada, poderia ser a base de formação de quaisquer tipos de projetos de todos os interessados nos caminhos de busca da excelência, da ponta ou da vanguarda. Assim, os leitores devem considerar que essa metodologia lhes serve de base para estruturarem seus modelos de menor ou maior abrangência, para conhecerem todas as fronteiras e campos possíveis de se alcançar e, dessa forma, para dimensionarem uma escalada rumo à vanguarda sustentada de acordo com suas estratégias. Não se exige começar pelo máximo que a metodologia permite, mas sim pelo ponto que trouxer conforto às lideranças, desde que não descurem de perenizar o empreendimento, de buscar a vanguarda e de se mirarem em uma escalada com vistas à maior cobertura possível da cadeia de valor no tema. ↑
43. Ver: <http://www.hq.nasa.gov/office/nsp/framewrk.htm>. Ver também: <http://www.hq.nasa.gov/office/codez/plans/Handbook00/chap1.html#Over>. ↑
44. Para entrar na nova era seria de extrema relevância reler documentos relacionados com a nova Lei de Inovação, Política de Desenvolvimento Produtivo, Mapa das Indústrias do CNI, textos de lançamento do Sibratec e dos Institutos Nacionais de Ciência e Tecnologia, dos Institutos de Inovação do SENAI e do Plano Brasil Maior entre outros. Todos esses documentos sugerem a formação de redes entre universidades, empresas, órgãos de governo e entidades em geral, do campo público ou privado e a importância da inovação. Eles demonstram, pela ênfase agora dada, que tal iniciativa era rara ou mesmo inexistente no País. Assim sendo, não havia preocupação em incentivá-la. Ver a respeito no site: <http://www.ecentex.org>. ↑
45. Países exportadores como Arábia Saudita, Irã, Iraque, Kuwait, Emirados Árabes Unidos, Venezuela, Indonésia, Argélia, Líbia. ↑
46. Para sentir a dimensão do problema: se a Petrobras tivesse que construir, a partir do zero, um parque de refino semelhante ao de 1981, seria necessário investir em torno de US$ 75 bilhões (a preços atuais) para possibilitar um refino parecido com o daquele ano. E para adaptá-lo às novas condições decorrentes da crise da época, seriam necessários US$ 20 bilhões a preços atuais. Se a questão do refino não fosse resolvida, seguramente a crise nacional assumiria dimensões gigantescas, pois faltariam produtos no mercado e dólares para adquiri-los no exterior, nas quantidades demandadas. Isso porque as refinarias não conseguiriam operar a contento com os petróleos disponíveis e várias teriam que fechar as portas. Foram estruturados os Programas: Minimização de Produção de Resíduos (PROMIRV); Craqueamento de Cargas Pesadas (PROCRAP); Queima de Resíduos Pesados (PROQUERV); Qualidade (PROQUAL); Lubrificantes (PROLUP); Adaptações e Novas Unidades (PROAN), entre outros, compondo o chamado Programa Fundo do Barril, liderado pela área industrial da estatal em conjunto com o CENPES, provavelmente um dos maiores programas de mobilização operacional, de engenharia e marketing já feitos no País. ↑
47. Há uma maneira simples de medir o ciclo virtuoso decorrente dos investimentos da Petrobras em P&D (ver texto de José Fantine no início). O mundo nunca teve em linha a tecnologia para águas profundas (considerando a escalada de 100 metros a 3 mil metros), mas a estatal ousou nesse campo desde que decidiu, ainda na década de 1960, iniciar suas prospecções no mar. De 1981 até o presente, ela esteve em posição de ponta na produção nas crescentes profundidades marítimas, alcançando também os melhores resultados mundiais em pesquisas, investimentos, crescimento de lucros, tamanho e complexidade empresarial, enfim sempre integrada a outras forças nacionais – universidade, empresas e governo. Gera mais de US$ 50 bilhões por ano de valor agregado e mais de US$ 15 bilhões de lucro líquido. Lançou, no período, três Programas de Capacitação em Águas Profundas (PROCAPs) com investimentos históricos em torno de US$ 300 milhões, além de cumprir firmes investimentos em outras pesquisas, em experimentações e em unidades pioneiras na produção. Todos os seus investimentos foram realizados com recursos próprios e empréstimos sempre pagos, podendo-se daí afirmar: suas atividades e sua tecnologia geraram a potência que representa no momento, seu valor e seus resultados multiplicaram-se em mais de dez vezes. Certamente, do ponto de vista de retorno para o País em todos os campos da economia nacional com aplicação em P&D, esse movimento assim como o promovido pela Embrapa são os líderes. ↑
48. A nova fase da indústria petrolífera requereria reduzir em muito seus custos e, para tanto, intensificar suas pesquisas e desenvolver novas tecnologias. Dessa forma, certamente encontraria melhores soluções para problemas cada vez mais complexos, com maiores chances de atender a novos requisitos de qualidade e sustentabilidade ambiental, de elevar o nível de competitividade frente a mercados emergentes. Inovar passou a ser questão crítica de sucesso e, pioneiramente, vislumbrou-se a necessidade de ampliar as parcerias com universidades e empresas para alcançar o progresso tão visado, modo de agir tão em moda no presente. No início da década de 1990, havia questões financeiras a resolver, e isso, aliado à intensa campanha que objetivava a quebra do monopólio estatal do petróleo, poderia ter criado um grande mal-estar e desmotivação dos quadros da Petrobras. Essa campanha alinhava-se à onda liberal mundial e começara a se materializar com a extinção da Interbras e da Petromisa, a privatização da Petroquisa e da Petrofertil. Nesse quadro, a abertura de novas janelas para a sociedade cumpriria vários papéis, incluindo o de fortalecimento da imagem da estatal e de demonstração da necessidade de mantê-la integrada para executar múltiplos papéis de interesse nacional. ↑
49. Ver: CGEE <http://www.cgee.org.br/sobre/finalidade.php>; Sibratec <http://www.mct.gov.br/index.php/content/view/313014.html>; INCT <http://www.mct.gov.br/upd_blob/0025/25736.pdf>; EMBRAPI <http://www.anpei.org.br/imprensa/noticias/governo-quer-criar-%E2%80%9Cembrapa%E2%80%9D-da-industria-informa-mercadante/>. ↑
50. Esse ato formal demonstra de forma inequívoca que o Brasil, antes do lançamento dessa metodologia, não contava com nenhum modelo conceitual escrito e divulgado para formação de redes de vanguarda. Compareceram na solenidade: o presidente da República e o da Petrobras, reitores das principais universidades, ministros, parlamentares e outras autoridades. Ver textos em: <http://www.ecentex.org>, janela “Documentos Históricos” e “Momentos Históricos”, que inclui o folheto “Centros de Excelência: uma parceria Governo, Petrobras, Universidades, iniciativa privada”, lançado na ocasião. ↑
51. Na época o Brasil se encontrava em extrema penúria de divisas e, se o empréstimo não saísse, tanto esse quadro se agravaria como as universidades ficariam sem recursos para continuar suas pesquisas. ↑
52. SÁBATO, Jorge; BOTANA, Natalio. La ciencia y la tecnologia em el dasarrollo futuro de América Latina. S.I.: s.n., 1968. In: THE WORLD ORDER MODELS CONFERENCE, Bellagio, 1968. ↑
53. O trabalho realizado pela Petrobras e pela COPPE, a partir de 1992 e até 1998, desconhecia esses referenciais, em consequência da repercussão restrita do assunto no meio acadêmico, bem como da dificuldade de pesquisa na época, já que a internet ainda não havia sido popularizada. Nada apareceu nas amplas consultas realizadas em seis anos, inclusive na pesquisa da COPPE. Curiosamente a nova metodologia nacional também não foi repercutida pela academia, embora apresentada em seminários e congressos como no da THelix e na Universidade de São Paulo, em 2000, e em dezenas de outros encontros, além de ter contado com farta circulação de material impresso, desde o lançamento oficial da metodologia pelo Governo Federal em 1997. Dessa forma, os referenciais na literatura continuaram a ser os mesmos de antes. Mais intrigante ainda é saber que o tema Centros e Redes de Excelência, com base na metodologia Petrobras/COPPE, foi objeto de várias teses de mestrado e doutorado, mas mesmo assim nada foi incorporado à literatura em geral (o que também demonstra a circulação limitada das teses). Por isso, esse breve histórico ganha significado tanto por relacionar os fatos anteriores ao lançamento da metodologia em apresentação neste livro, como também para registrar a cronologia das ações da Petrobras e da COPPE, pioneiras no campo prático e as conexões existentes. ↑
54. Quase nunca nos damos conta da vanguarda que assumimos ou dela tiramos proveito quando ocorre, como já explicado. Vejamos: o movimento do Triple Helix nasceu na Holanda, em 1996, com DNA ainda exclusivamente acadêmico e com pequena repercussão, em um movimento de dois professores. Isso demonstra que, antes, não havia nada no mundo em termos conceituais e registrados para multiplicação e divulgação sobre parcerias estratégicas sustentáveis entre universidades, governos, entidades em geral. No entanto, no mesmo ano, a Petrobras aprovara sua metodologia (trabalhada desde 1992), e já seu primeiro centro de excelência (reunindo empresas, órgãos de governo e universidades), tudo em estreita atuação acadêmica. Assim, o Brasil estava anos à frente de outros países em termos de conceituação e ação nessa matéria, considerando a origem empresarial, mas jamais marcou presença mundial no tema como liderança. Curiosamente, em visita do presidente norte-americano Bill Clinton ao Brasil, em outubro de 1997, foi assinado um protocolo entre o Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) e universidades de São Paulo para trazer para o País a metodologia norte-americana de formação de centros de excelência, isso meses depois do lançamento nacional da metodologia brasileira! ↑
55. A primeira Rede Temática da série atual, estudada e aprovada quando ainda não havia sido operacionalizado esse modelo seguido, resultou de uma proposta formal da área de gás da Petrobras a seu Centro de Pesquisas, com base em trabalho da COPPE e do Parque Tecnológico da UFRJ (com apoio da Petrobras), objetivando, entre outras ações, erguer o primeiro laboratório de pesquisas aplicadas nesse Parque, todo dedicado a unir empresas com universidades no desenvolvimento de produtos para o mercado do gás. Essa Rede Temática do Gás seria um núcleo tecnológico de excelência cujos trabalhos de implantação se iniciariam sob o amplo guarda-chuva da Rede de Excelência em Gás e Energia comandada pela Petrobras/área do gás. Essa Rede de Excelência tinha um espectro bem amplo, com ações em toda a cadeia de valor do gás incluindo outras empresas. Antes, o Centro de Pesquisas da Petrobras já havia sinalizado que vira no Centro de Excelência em Engenharia Naval e Oceânica – CEENO um modelo adequado para começar a estudar o como formar as Redes Temáticas com universidades que de fato pudessem funcionar a contento. Como se sugere agora, as infraestruturas instaladas nas universidades (para as Redes Temáticas da estatal) poderão focar essa integração com o setor produtivo, como fora idealizado pela metodologia de centros e redes de excelência. No período seguinte ao da pioneira Rede Temática do Gás, algo como cinco centros/redes de excelência conviveram com Redes Temáticas de mesmo nome. No presente, o Centro de Excelência de Tecnologia de Aplicação em Automação Industrial-CETAI, parceria PETROBRAS-USP segue em frente em união com a Rede Temática no tema (http://www.usp.br/jorusp/arquivo/2008/jusp842/pag07.htm). Agora, o que se pretende fazer pode naturalmente levar à exploração de nuances das duas metodologias e buscar uma evolução e conjugação muito positiva reafirmando a contribuição da metodologia de formação de Centros de Excelência para o progresso nacional. ↑
56. Ver: <http://www.cni.org.br>. ↑
57. O segundo Centro de Excelência nacional criado integralmente com a metodologia deste livro (em 1998) foi o Centro de Tecnologia do Gás – CTGas, uma parceria da Petrobras e do SENAI, cuja sede é em Natal, o qual agora poderá ser transformado em Instituto de Inovação na metodologia SENAI; também, em 2005, a COPPE teve vários encontros com o SENAI/DN apresentando, a pedido, suas ideias sobre a criação de Institutos Nacionais de Tecnologia que seriam formados a partir de seus centros tecnológicos. Também, vale verificar que do segundo ao sexto modelo de OV deste livro surgem semelhanças marcantes com o que se pretende fazer tanto para o caso do SENAI como para o caso da Embrapi, demonstrando a contemporaneidade da metodologia deste livro. ↑
58. Ver capítulo “Nomeação de organismos de vanguarda”. ↑